과거 ‘장거리 교통수단’의 대명사였던 기차는 최근 전 세계에서 ‘연전연패(連戰連敗)’ 중이다. 중장거리 알짜 노선은 LCC(저비용 항공)에 뺏겼고, 신차 판매량이 늘면서 단거리 경쟁력마저 떨어졌다.
‘증기기관차의 고향’ 유럽에서도 사정은 다르지 않다. 유럽 최고 기차 강국으로 통하는 프랑스에서조차 2011년 이후 ‘여객킬로미터(여객 수에 수송거리를 곱한 수치)’는 내리막길을 걷고 있다. 1990년대 후반부터 2000년대 중반까지 유럽 여행 필수품이던 ‘유레일패스’는 라이언에어나 이지젯 같은 LCC에 밀려 잊히고 있다.
고전하던 유럽 기차업계는 ‘LCT(Low Cost Train)’를 반격 카드로 꺼내 들었다. LCC 성공 방정식을 기차에 그대로 이식해 맞대응하겠다는 것. ‘기차의 역습’은 일단 성공적이다. 비행기를 타고 공항에서 공항으로 이동하면 직접 이동 시간은 기차보다 덜 걸릴지 몰라도 수속과 이·착륙 대기에 소모하는 시간이 길다.
공항에서 도심까지 가려면 지상 교통수단을 또 타야 한다. LCT는 이런 번거로운 절차를 줄이고 시내까지 바로 이동하길 원하는 가족과 학생을 중심으로 대중교통 시장을 흔들고 있다. 이미 일부 지역에선 LCC 노선을 몰아내는 데 성공했다. 프랑스에서 시작한 LCT 열풍은 이탈리아를 거쳐 이제 스페인, 영국으로 옮아 붙었다. 외국 투자자들도 눈독을 들이고 있다.
LCT 서비스를 가장 먼저 시작한 국가는 ‘테제베(TGV)의 나라’ 프랑스다. 프랑스 국영철도공사(SNCF)가 LCT 브랜드 ‘위고(Ouigo)’를 키우고 있다. 프랑스어로 ‘맞다’는 ‘위(oui)’에 영어 ‘고(go)’를 더했다. 2013년 4월 첫 운행을 시작한 위고는 세계 최초 저비용 고속철도다.
테제베와 같은 객차와 노선을 사용하지만 운임은 3분의 1 수준. 수도 파리에서 제2 도시 마르세유까지 780㎞를 가는 데 테제베는 75유로, 에어프랑스 국내선은 50유로가 들지만, 위고는 최대 25유로밖에 들지 않는다. 라이언에어 34유로보다 25% 싸다. 12세 이하 어린이는 거리에 상관없이 5유로만 내면 된다.
파격적인 저가 요금 비결은 철저한 비용 절감에 있다. 위고는 별도 매표 창구를 운영하지 않는다. 열차표는 인터넷을 통해서만 판다. 전화 상담원도 없다. 문의사항은 인터넷으로만 받는다. 탑승객은 승차권을 직접 인쇄해 타거나, 스마트폰 앱을 다운로드받아야 한다. 열차 내 승무원도 없고, 식당 칸이 있던 자리에는 자판기를 설치해 인건비를 줄였다. 공간을 최대한 활용해, 기존 1000개였던 좌석을 1260개로 늘렸다.
바라트 아난드 하버드대 교수는 ‘콘텐츠의 미래’에서 사용자 연결, 제품 연결, 기능 연결을 콘텐츠 함정에서 탈출하는데 필요한 3각 축으로 제시했습니다. 이중 기능 연결 부분은 이해하기 쉽지 않습니다.
아난드 교수는 이코노미스트 사례를 주로 기능 연결의 모범 사례로 들고 있습니다. 영국 경제 매체인 이코노미스트는 디지털 시대에 살아남은 매체로 평가를 받습니다. 기능적 연결관계 관점에서 이코노미스트의 디지털 전략은 어떤 것인가요?
널리 알려진 대로 이코노미스트는 인터넷 대중화 초기에 디지털를 외면하는 듯이 보였습니다. 하지만 경쟁자 뉴스위크는 1달러에 매각됐고, 이코노미스트는 디지털이라는 대 전환점을 넘어 생존에 성공했습니다.
기능적 연결관계를 정확히 파악하기 위해서는 상호보완성 개념, 트레이트 오프 개념을 먼저 정확하게 이해해야 합니다. 특히 미국의 투자 자문사인 에드워드 존스(Edward Jones Investment)의 계산된 트레이드 오프 전략을 잘 이해하면 기능적 연결관계의 핵심을 파악할 수 있습니다.
지난 4월 미 뉴욕증시에 데뷔한 기업용 결제 시스템·소프트웨어 스타트업 주오라(Zuora). 상장 반년 만에 주가가 두 배로 뛰었고 2007년 미국 실리콘밸리에 설립된 지 10년 만에 유니콘(기업 가치 10억달러 이상인 스타트업)으로 성장한 곳이다.
주오라가 이처럼 주목을 받은 건’구독 경제(subscription economy)’ 시대를 주도할 잠재력을 지닌 것으로 평가받기 때문이다. 구독 경제는 온라인 상거래 발달과 소비자들 취향 다변화로 등장한 구매 행태다.
원하는 ‘서비스’에 정기적으로 사용료를 지불하는 소비자들이 대거 등장하면서 관심을 끌었다. 동영상 스트리밍 서비스인 넷플릭스나 음악 감상 서비스 스포티파이 등이 구독 경제를 상징하는 대표적 사례다.
주오라는 이런 정기 구독 서비스를 제공하는 기업들에 맞춤형 요금 결제·관리 소프트웨어를 제공한다. 예컨대 일정한 요금을 내면 다양한 화장품을 정기적으로 배송해주는 서비스를 운영한다면, 주오라 시스템을 도입해 주문 내역을 관리하고 정해진 주기로 고객에게 요금을 청구할 수 있다.
요금 결제 시스템의 경우, 과거엔 기업들이 몇 가지 요금제를 제안하고 소비자들이 단순히 선택만 하면 됐다. 하지만 이제는 소비자 맞춤형 서비스가 발달하면서 소비자들이 한 기업의 상품과 서비스를 선택하는 조합이 다양해지고 이에 맞춰 결제 시스템도 한층 복잡해지는 추세다.
에너지 기업 슈나이더일렉트릭이나 영국 언론 매체 가디언, 프레젠테이션 제작용 소프트웨어를 제공하는 프레지(Prezi)나 고객 관리 서비스를 제공하는 젠데스크, 건강관리 앱 마인드바디 등 신생 IT 기업들까지 주오라 제품을 사용한다.
대만계 미국인 티엔 줘(Tzuo·49) 주오라 공동 창업자 겸 최고경영자(CEO)는” 세일스포스닷컴 창업자 마크 베니오프를 비롯해 직원 몇 명과 온라인 정기 결제 시스템의 불편한 점을 지적하다가, 문제점과 개선안을 토론하다고 구독모델 솔루션 아이디어를 얻었다”
줘는 소프트웨어 업체나 언론사 외에도 정기 구독 방식으로 결제하는 시스템에 대한 수요가 클 것이란 판단아래 창업을 결심했다.
줘 창업자는 “소비자들이 가치를 평가하는 시각이 과거와 달라지면서 소유(ownership) 대신 접근(access), 물건이 아닌 경험, 제품보다 서비스에 대한 수요가 증가하고 있다”며 “2020년까지 소프트웨어 기업의 80% 이상이 일회성 판매가 아닌, 소프트웨어 사용권을 정기 구독 방식으로 전환할 전망”이라고 말했다.
줘가 생각하는 구독경제의 핵심은 물건에 대한 소유권보다 사용권(usership), 즉 ‘제품을 사용하는 권리’를 갖는 쪽으로 패러다임이 전환하는 것이다. 많은 소비자가 사용하고 싶은 물건을 ‘구입’하기보다 그 제품을 ‘사용할 권리’를 사는 쪽으로 방향을 바꿀 것이라는 전망이다.
이미 영화(넷플릭스), 전자책(리디북스),공용 자전거(따르릉), 공용 사무실(위워크) 등 많은 분야에서 구독모델로 큰 성공을 거두고 있다.
인터넷 발달과 세계화로 누구나 전 세계 다양한 시설과 기구에 손쉽게 실시간으로 접근할 수 있는 시대를 맞아 기업들은 사업 모델을 수정해야 한다.
지난 4월 미 뉴욕증시에 데뷔한 기업용 결제 시스템·소프트웨어 스타트업 주오라(Zuora). 상장 반년 만에 주가가 두 배로 뛰었고 2007년 미국 실리콘밸리에 설립된 지 10년 만에 유니콘(기업 가치 10억달러 이상인 스타트업)으로 성장한 곳이다.
주오라가 이처럼 주목을 받은 건’구독 경제(subscription economy)’ 시대를 주도할 잠재력을 지닌 것으로 평가받기 때문이다. 구독 경제는 온라인 상거래 발달과 소비자들 취향 다변화로 등장한 구매 행태다.
원하는 ‘서비스’에 정기적으로 사용료를 지불하는 소비자들이 대거 등장하면서 관심을 끌었다. 동영상 스트리밍 서비스인 넷플릭스나 음악 감상 서비스 스포티파이 등이 구독 경제를 상징하는 대표적 사례다.
주오라는 이런 정기 구독 서비스를 제공하는 기업들에 맞춤형 요금 결제·관리 소프트웨어를 제공한다. 예컨대 일정한 요금을 내면 다양한 화장품을 정기적으로 배송해주는 서비스를 운영한다면, 주오라 시스템을 도입해 주문 내역을 관리하고 정해진 주기로 고객에게 요금을 청구할 수 있다.
요금 결제 시스템의 경우, 과거엔 기업들이 몇 가지 요금제를 제안하고 소비자들이 단순히 선택만 하면 됐다. 하지만 이제는 소비자 맞춤형 서비스가 발달하면서 소비자들이 한 기업의 상품과 서비스를 선택하는 조합이 다양해지고 이에 맞춰 결제 시스템도 한층 복잡해지는 추세다.
에너지 기업 슈나이더일렉트릭이나 영국 언론 매체 가디언, 프레젠테이션 제작용 소프트웨어를 제공하는 프레지(Prezi)나 고객 관리 서비스를 제공하는 젠데스크, 건강관리 앱 마인드바디 등 신생 IT 기업들까지 주오라 제품을 사용한다.
대만계 미국인 티엔 줘(Tzuo·49) 주오라 공동 창업자 겸 최고경영자(CEO)는” 세일스포스닷컴 창업자 마크 베니오프를 비롯해 직원 몇 명과 온라인 정기 결제 시스템의 불편한 점을 지적하다가, 문제점과 개선안을 토론하다고 구독모델 솔루션 아이디어를 얻었다”
줘는 소프트웨어 업체나 언론사 외에도 정기 구독 방식으로 결제하는 시스템에 대한 수요가 클 것이란 판단아래 창업을 결심했다.
줘 창업자는 “소비자들이 가치를 평가하는 시각이 과거와 달라지면서 소유(ownership) 대신 접근(access), 물건이 아닌 경험, 제품보다 서비스에 대한 수요가 증가하고 있다”며 “2020년까지 소프트웨어 기업의 80% 이상이 일회성 판매가 아닌, 소프트웨어 사용권을 정기 구독 방식으로 전환할 전망”이라고 말했다.
줘가 생각하는 구독경제의 핵심은 물건에 대한 소유권보다 사용권(usership), 즉 ‘제품을 사용하는 권리’를 갖는 쪽으로 패러다임이 전환하는 것이다. 많은 소비자가 사용하고 싶은 물건을 ‘구입’하기보다 그 제품을 ‘사용할 권리’를 사는 쪽으로 방향을 바꿀 것이라는 전망이다.
이미 영화(넷플릭스), 전자책(리디북스),공용 자전거(따르릉), 공용 사무실(위워크) 등 많은 분야에서 구독모델로 큰 성공을 거두고 있다.
인터넷 발달과 세계화로 누구나 전 세계 다양한 시설과 기구에 손쉽게 실시간으로 접근할 수 있는 시대를 맞아 기업들은 사업 모델을 수정해야 한다.
‘존경’ ‘감사’ ‘사랑’과 같은 감정을 전달하는 인류의 오랜 표현 수단 중 하나는 꽃을 선물하는 것이다. 지금까지 사람들은 꽃을 구입하기 위해 가까운 꽃가게에 들러 가게에 구비돼 있는 꽃들을 골라 구입하는 것이 일반적이었다.
최근 이러한 방식에 반기를 든 스타트업들이 있다. 미국의 부크스(The Bouqs Co)와 어반스템스(UrbanStems), 네덜란드의 블루몬(Bloomon), 영국의 블룸앤드와일드(Bloom&Wild), 싱가포르의 어베터플로리스트(A Better Florist) 등 온라인 꽃 판매업체들이다.
이 업체들은 유통 단계를 줄이고 꽃 농장과 소비자를 직접 연결해 소비자들이 더욱 저렴한 가격으로 싱싱한 꽃을 살 수 있도록 하고 있다. 글로벌 시장조사기관인 CB인사이츠는 작년을 기점으로 이러한 꽃 스타트업들이 이목을 끌며 투자자들로부터 자금을 끌어들이고 있다고 분석했다. 현지 언론들은 “기존의 꽃 산업을 전복시키고 있다”고 평가하고 있다.
미국에서 가장 주목을 끌고 있는 업체는 ‘부크스’다. 디즈니의 브랜드 전략팀에서 일했던 존 태비스(Tabis·41)가 2012년 창업했다. 첫해에는 연간 매출이 100만달러에도 못 미쳤으나 현재는 연간 3800만달러의 매출을 내는 스타트업으로 성장했다. 밸런타인데이 같은 주요 기념일에는 하루 매출이 100만달러에 이른다.
부크스 사업모델의 핵심은 여러 중개인을 거쳐 유통되던 기존 꽃 공급망을 혁신한 것이다. 태비스 CEO는 “소비자는 지나치게 비싼 값에 시들기 직전의 꽃을 살 수밖에 없는 구조였다”고 지적했다.
온라인 꽃배달 사업 아이디어는 간단 명료하며, 그동안 많이 들었던 유형이다. 농수산물도 산지와 소비자를 연결해 가격 거품을 없애는 것을 목표로 삼는 스타트업들이 많았다. 한 때 이런 유형 스타트업들은 O2O개척자로 각광을 받았다.
수많은 온라인 쇼핑몰중에서 ‘난다’는 성공을 거두고, 나머지는 그저 그런 실적만 낼까? 부크스의 아이디어도 새롭지 않고, 또 돈이 되면 수많은 경쟁자들이 생길 것이다.
아이디어가 중요한 시대가 아니고, 아이디어의 구현하는 방법의 차별화가 부각되는 시대다. 부크스는 과연 어떻게 경쟁자와 차별화할 것인가?
로버트 킨슬과 마니 페이반이 함께 슨 ‘유튜브 레볼루션’을 듣기 시작했다. 킨슬은 유튜브의 콘텐츠, 광고, 영업, 마케팅, 크리에이터 운영 전반에 걸친 사업을 책임지는 CBO(Chief Business Officer)이다.
킨슬은 서문에서 유튜브가 어떻게 혁신했는지를 다루지 않고, 유튜브라는 플랫폼위에서 일어나는 혁신을 들려주겠다고 했다. 개인적으로 2006년 유튜브와 같은 업종인 ‘온라인 비디오 공유’플랫폼 사업체인 엠군(mgoon.com)경영에 뛰어들었다. 경험도, 기술도 없이 공룡을 꼬리를 잡았던 셈이다.
3년동안 온갖 시행착오를 겪은 끝에 사업을 접고 저널리즘에 복귀했었다. 그런 경험 때문에 동영상이라면 쳐다 보지도 않으려고 하면서 유튜브의 성장을 외면했다. 그럼에도 불구하고 유튜브가 구글, 페이스북,네이버를 집어 삼키며 빅 디지털 플랫폼으로 우뚝 솟는 모습을 보면서 뉴스산업이 유튜브 플랫폼에 어떻게 탑승할 것인지를 고민했습니다.
유튜브가 일으키는 미디어 빅뱅에 관심이 많은 분들과 이 책을 함께 읽으면서 인사이트를 공유하기를 바랍니다.
저자 소개_로버트 킨슬 Robert Kyncl
유튜브의 콘텐츠, 광고, 영업, 마케팅, 크리에이터 운영 전반에 걸친 사업을 책임지는 CBO(Chief Business Officer)이다. ‘TV에 아무것도 나오지 않던’ 1970년대 사회주의 체코에서 태어나 현재는 TV를 능가하는 플랫폼의 중심에서 활약하고 있다.
HBO를 거쳐 넷플릭스에서 콘텐츠 부사장을 역임하며 스트리밍 서비스를 위한 TV 프로그램과 영화의 인수 전 과정을 총괄했다. 그 과정에서 업계의 지각변동을 예감했고, 2011년 유튜브로부터 좋은 콘텐츠로 영향력 있는 플랫폼을 만들어 유튜브의 미래를 함께 그려가자는 제안을 받았을 때 주저 없이 승낙했다.
그는 매거진이 선정한 ‘세계적인 영향력자 100인’과 가 선정한 ‘톱 50인 경영자’ 등에 이름을 올렸다. 페퍼다인대학교(Pepperdine University)에서 경영학 석사를,뉴욕주립대(SUNY-New Paltz)에서 국제관계학 학사를 취득했다. 현재 도미니카인 아내, 두 딸과 함께 LA에서 살고 있으며 딸들 역시 유튜브 크리에이터의 자질을 보이고 있다.
저자 소개_마니 페이반 Maany Peyvan
유튜브의 소셜 콘텐츠와 사설을 창작하고, 경영진의 커뮤니케이션 전략을 책임지며 연설 원고를 총괄하고 있다. 오바마 행정부 당시 국제개발처USAID의 연설 작성자로 임명되었다. 존스홉킨스대학교Johns Hopkins University에서 행동생물학 학사, 국제관계학 박사를 취득했다.