피터 드러커의 자기경영노트는 고전중의 고전으로 꼽힙니다.
피터 드러커는 경영학자로 활동하면서 경영사상가의 반열에 오른 분입니다. 1909년에 태어나 2005년 세상을 떠난 그는 내 인생의 전성기는 60세부터 시작됐다고 공언할 정도로 숨을 거두는 직전까지 왕성한 저술활동을 하면서 숱한 저서를 남겼습니다.
‘자기경영노트’는 드러커의 대표적인 명저입니다. 지금도 경영자들이 책장에 이 책을 두고 수시로 읽을 정도로 경영학계의 고전중의 고전으로 사랑을 받고 있습니다. 저도 경영리더가 된후 선배 경영자의 추천을 받아 이 책을 접하면서 현장에서 고민이 있을때마다 찾아 읽고 있습니다.
시간관리 스킬 연마를 위해 추출한 원 챕터는 ‘당신 시간을 알라’편입니다. 드러커는 “성과를 내는 경영 리더는 맡은 과업들로부터 착수하는 것이 아니라 그들의 시간을 먼저 생각한”면서 “계획 수립부터 시작하는 것이 아니라 실제 시간이 어디에 할애되는지부터 파악한다”고 말합니다.
드러커는 경영자는 자신의 시간사용을 객관적으로 측정해서 비생산적 시간사용을 제거할 것을 권합니다. 또 조직안에서 리더의 시간을 낭비시키는 회의, 정보장애 등을 제거하라고 합니다.
드러커는 그렇게 해서 확보한 ‘가용 시간’을 가능한 가장 큰 연속 단위로 통합하라고 조언합니다. 즉 혼자서 온전히 일에 사용할 수 있는 자유재량시간대를 확보하라고 합니다. 그는 대략 1시30분(90분) 정도를 그런 시간으로 봅니다.
이 시간대에는 전화, 방문, 이메일 등 외부로부터 방해받지 않아야 합니다. 일하는 시간이 아무리 길어도 중간 중간에 방행요소에 의해 시간이 토막나면 그 시간은 아예 쓸모가 없다는 것입니다.
드러커의 ‘당신의 시간을 알라’는 외침은 디지털 시대를 사는 일하는 사람들에게 여전히 큰 울림을 줍니다.
1.시간이라는 자원 시간은 독특한 자원으로 언제나 심각한 공급부족 상태에 있다.
자금(money)은 중요한 자원이지만 실제로 꽤 풍부하다. 세 번째 제약 자원인 사람(people)의 경우, 비록 유능한 사람을 충분히 고용하기는 어렵지만 가능하긴 하다.
그러나 시간은 빌리거나 고용하거나 구매하거나 더 많이 소유할 수 없다. 시간 공급은 완전히 비탄력적이다. 아무리 수요가 커도 시간 공급은 증가하지 않는다.
1.2 대체 불가능
시간은 대체 불가능하다. 다른 자원도 한계가 있긴 하지만 대체할 수는 있다. 예를 들면 알루미늄 대신 구리를 사용할 수 있는 식이다.
인간의 노동을 줄이는 대신 자본을 더 사용할 수도 있다. 지식작업자를 더 많이 활용할 수도 있고 육체노동자를 더 많이 활용할 수도 있다. 그러나 시간만은 대체재가 없다. 그런데도 사람들은 이 독특하고 대체 불가능한 필수 자원을 당연한 것으로 여긴다.
2.시간 사용 측정
경영리더는 기억으로 시간을 어떻게 보냈는지 모른다. 나는 기억력이 좋다고 자랑하는 경영 리더들에게 시간을 어떻게 사용하는지 적어보도록 요청하곤 한다. 어느 기업의 회장은 3분의 1은 회사 고위 간부들과, 3분의 1은 중요한 고객을 만나는 데, 나머지 3분의 1은 지역 사회 활동을 위해 쓴다고 여겼다.
그런데 6주 동안 실제로 기록한 결과, 이 세 가지 부분에 시간을 거의 사용하지 않은 것으로 드러났다. 이 세 가지는 그가 시간을 꼭 내야 한다고 마음만 먹은 일들에 불과했다.
2.1 실무자 독촉에 많은 시간 사용
실제 기록에 따르면 그는 대부분 실무자들에게 독촉하는 일을 하며 보냈다.
예를 들면 개인적으로 잘 아는 고객의 주문이 어떻게 처리되고 있는지 실무자에게 알아보고, 공장에 독촉 전화를 걸어 귀찮게 간섭하며 보냈던 것이다. 어쨌든 주문은 대체로 잘 처리되고 있었으며, 그의 간섭으로 오히려 일이 지연되기도 했다.
2.1 의전 등에 시간 낭비
지위가 높아질수록 조직은 더 많은 시간을 요구한다. 의전 행사는 분명 경영리더가 해야 할 일 가운데 하나다. 한 경영자는 저녁 모임에 큰 기대를 갖고 있지 않지만, 그 자리에 참석해 우아하게 식사할 수밖에 없었다. 모든 경영 리더의 하루를 보면 이와 비슷한 시간 낭비 요소가 많다.
관리자가 아닌 일반 직원들도 생산성에 도움이 되지 않지만 경영리더의 시간을 요구한다. 그래서 모든 경영 리더의 직무에서 성과 달성에 전혀 도움이 안 되거나 가치 없는 일들에 그들은 시간을 할애할 수밖에 없다.
경영 리더의 과업들은 최소한의 성과를 달성하는 데도 상당히 많은 시간이 필요할 때가 많다. 일을 수행하는 데 최소 요구 수준 이하의 시간을 투입한다는 것은 순전히 낭비다.
3.제로 드래프트 작성하려면 집중해야
보고서 초안 작성만 하더라도 6~8시간이 걸린다. 한 번에 15분씩, 하루에 두 번, 또는 3주 동안 7시간을 투입하는 것은 보고서 작성에 도움이 안된다. 매번 돌아오는 것은 낙서만 가득한 메모지뿐이다.
그러나 문을 걸어 잠그고 전화를 꺼놓은 채, 방해받지 않고 연속으로 5~6시간 동안 보고서 작성에 집중하면, 내가 ‘제로 드래프트(Zero Draft)’라고 부르는 것을 완성할 확률이 높다.
3.1 제로 드래프트란?
제로 드래프트란 초안을 완성하기 직전의 원고로서 비교적 짧은 시간을 사용해 장, 절, 문장 등을 다시 쓰고, 교정과 편집 작업을 할 수있다.
성과를 내기 위해서는 지식근로자, 특히 경영 리더는 시간을 상당한 양의 단위로 사용할 수 있어야 한다. 가용 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있다면 전체 시간 양이 아무리 많아도 항상 부족하다.
4.지식근로자에게 시간 많이 할애해야
조직안에서 다른 사람들에게 자신의 뜻을 전달하려면 꽤 긴 시간을 내야 한다. 특히 다른 지식작업자와 관계된 일의 경우 시간 소모가 상당하다.
지식작업에서 지식작업자는 육체노동자보다 동료와 상사에게 훨씬 많은 시간을 할애한다. 게다가 지식작업은 육체노동과 같은 방식으로 측정할 수 없기 때문에 그가 올바른 일을 하고 있는지, 얼마나 잘하고 있는지를 몇 마디 말로 간단히 파악할 수 없다.
4.1 지식근로자 리딩에 시간을 잡아 먹는 이유
지식작업자는 스스로 방향을 정해 일을 해나가야 하기에, 자신에게 어떤 성취가 기대되고 있는지, 기대되는 이유는 무엇인지 이해해야 한다.
또한 그의 지식산출물을 활용해야 하는 사람들이 하는 일을 이해해야 한다. 이를 위해 그는 많은 정보 공유와 토론 및 지도를 필요로 하게 되는데, 이 모두가 시간이 걸리는 일이다. 이러한 시간할애 필요성은 상사에게뿐만 아니라 동료들에게도 해당된다.
4.2 신입사원의 질문
때로는 갓 입사한 신출내기 젊은이들과도 만나 다음과 같은 질문을 한다
이 조직의 최고경영자가 당신이 하는 일에 대해 알아둬야 할 것이 무엇인가?
이 조직에 대해 당신이 하고 싶은 말은 무엇인가?
우리가 진출하지 않은 사업 가운데 가능성이 있는 분야는 어디라 보는가?
우리가 미처 보지 못하고 있는 위험은 어디에 있다고 보는가?
그리고 전반적으로 우리 조직에 대해 듣고 싶은 게 있는가?’
5.인사문제도 시간 잠식 요인
조직 구성원이 많을수록 인사 문제에 대한 의사 결정은 더 자주 생긴다. 그러나 인사 문제에 관한 성급한 의사 결정은 대체로 잘못될 확률이 높다. 올바른 인적 자원 관리의 의사 결정을 내리는 데는 놀랄 정도로 많은 시간이 필요하다.
내가 관찰할 기회가 있었던 경영 리더들 가운데는 의사 결정을 빨리 하는 사람도 있었고, 시간을 두고 천천히 하는 사람도 있었다. 그러나 인적 자원 관리에 관한 의사 결정은 경영 리더 모두 예외 없이 천천히, 그리고 최종 결정을 내리기 전에 몇 번이고 숙고하며 검토했다. 사람에 관한 결정은 시간이 오래 걸리기 마련이다. 신이 인간을 조직의 ‘자원’으로 창조하지 않았기 때문이다.
6.지식작업에 시간관리가 절실
‘육체적으로 하는 일’의 시간을 줄일 수 있으면 있을수록 ‘머리를 사용해 하는 일’에 더 많은 시간을 내야 할 것이다.현장 노동자들, 기계정비 관리공들, 그리고 사무원들의 업무가 쉬워지면 질수록 지식작업자들의 일거리는 더 늘어나게 된다.
우리는 시간이 큰 문제가 되지 않는 일에 시간 관리 지식을 적용해왔다. 시간 사용과 시간 낭비 간의 차이를 주로 능률과 비용에 적용했다는 뜻이다. 정작 시간 관리가 점점 더 중요한 의미를 갖는 일에는 적용하지 않았으며, 시간이 문제 해결의 관건인 분야, 즉 지식작업자와 특히 경영 리더의 직무에는 이 지식을 적용하지 않고 있다.
7. 쓸데없는 시간 제거 실행통해 개선
시간 사용은 실행을 통해서 개선된다. 시간 관리에 대한 지속적인 노력만이 시간 낭비를 막을 수 있다. 시간 기록에 이어 두 번째 단계에서 할 일은 체계적인 시간 관리다.
우리는 비생산적이며 시간을 낭비하는 활동을 찾아내 그것들을 가능한 제거해야 한다. 이를 위해서는 자기 진단을 위한 몇 가지 질문을 할 필요가 있다.
7.1 전혀 필요 없는 일제거
어떤 결과도 얻을 수 없는 완전한 시간 낭비형 업무를 찾아서 제거해야 한다. 이런 시간 낭비형 업무를 찾아내려면 시간운영표에 나타난 모든 활동에 대해 다음과 같이 질문한다. ‘이 일을 시작하지 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?’
만약 그 대답이 ‘별일 없었을 거야’라고 한다면, 그 일은 그만둬야 한다.
7.2 다른 사람에 위임할 일
그 질문은 ‘시간운영표의 활동 중에 다른 사람이 썩 잘하진 못해도 최소한 나만큼 잘할 수 있던 일은 무엇인가’이다.
매일 저녁 만찬에 참석해야 했던 그 사장은 공식 만찬 행사의 3분의 1은 회사의 고위 임원이면 아무나 참석해도 된다는 사실을 알았다. 이들 행사에는 참석자 명부에 회사명을 적으면 그만이었다.
7.3 권한 위임에 대한 오해
일상적으로 사용되는 ‘권한 위임’이라는 용어는 잘못 이해되고 있다. 그것은 진정 사람들을 그릇된 방향으로 안내하고 있다.
다른 사람이 할 수 있는 어떤 일을 맡기는 것은 위임자체가 목적이 아니다. 반드시 자신이 직접 수행해야 할 일에 집중하려는 것이 핵심이다. 권한 위임이야말로 성과 달성을 위한 중요한 진전을 의미한다.
예를 들어 해외출장과 같이 전반적으로 볼 때 경영 리더가 수행하고 있는 일 가운데 상당 부분은 다른 사람들이 쉽게 할 수 있는 일이기 때문에 다른 사람들에게 맡겨야만 한다.
8.물어보라
시간 낭비에 대한 징후를 발견하는 간단한 방법이 있다. 그것은 다른 사람에게 물어보는 것이다. 성과를 내는 경영 리더는 체계적이고 거리낌 없이 다음과 같이 질문하는 법을 터득하고 있다.
‘내가 하는 일 가운데 당신이 성과를 내는 데 도움이 되지 않으면서 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?’
이렇게 질문하고 솔직한 대답이 나와도 두려워하지 않는 것은 성과를 내는 경영 리더들의 공통점이다.
9.경영 리더의 걱정
많은 경영 리더들이 낭비도 두려워하지만, 낭비 시간의 제거도 두려워한다. 혹시 실수로 중요한 것을 놓쳐버리는 건 아닌지 걱정하는 것이다.
그러나 설령 그런 실수가 있다고 해도 신속히 고칠 수 있다. 만약 너무 서둘러 낭비 시간을 제거했다고 해도, 그런 실수는 항상 사람들이 신속히 발견하곤 한다. 낭비 시간 제거가 오히려 문제를 불러올 위험이 있다는 생각은 망상에 불과하다.
10.시스템의 결함 또는 통찰력 부족에 따른 시간 낭비 요인
해마다 되풀이되는 ‘거듭 발생하는 위기’를 살펴야 한다. 같은 위기가 두 번 일어난다면 결코 다시 일어나게 해서는 안 된다.
10.1 시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다.
오히려 인원이 너무 많아 능률이 떨어지는 경우가 좀 더 일반적이다. 인원이 너무 많은 경우 그들은 일보다는 ‘상호 작용’에 더 많은 시간을 쓴다.
만약 조직 내 상급자들이 업무 시간 중 10분의 1 이상을 불화와 마찰, 관할권 다툼, 부서 간 협력 등 ‘인간관계 문제’ 처리에 할애한다면, 그 조직은 인력이 너무 많은 게 거의 확실하다.
10.2 과도하게 빈번한 회의들
회의 참석과 일을 동시에 할 수는 없다. 이상적으로 설계된 조직에서는 회의 같은 것은 필요 없다. 누구나 자신의 업무 수행에 무엇이 필요한지 잘 알고 있고, 필요한 자원도 갖고 있다
그러나 지나치게 많은 회의는 직무 구조가 잘못되어 있다는 것, 그리고 조직 구성 요소에 결함이 있다는 뜻이다.
10.3 정보 관련 기능 장애 제거
인력 과잉, 조직 구조상의 결함, 또는 제 기능을 하지 못하는 정보 등 시간 낭비를 불러오는 경영 관리상의 결함들은 종종 신속히 시정될 수 있다. 그렇지만 어떤 경우에는 오랜 시간 인내심을 가지고 작업해야 시정되기도 한다.
11.자유재량 시간
중요한 일에 투입할 수 있는 시간, ‘자유 재량 시간(Discretionary time)’은 얼마나 될까?
자유 재량 시간은 경영 리더가 아무리 단호하게 시간 낭비 요소를 제거한다고 해도 충분하지가 않다.
11.1 90분을 연속적으로 사용하기
한 은행장은 한 달에 한 번씩 1시간 30분(90분)가량 면담하는 동안 전혀 방해받지 않았다. 그는 면담이 끝난 뒤 30분 동안 전화에 메시지를 처리하였다. 그는 “지금까지 90분을 기다리지 못할 정도로 급한 위기에 처한 적은 없습니다”라고 말했다.
경영 리더 중 한 사람은 매일 아침 출근하기 전에 90분씩 전화 연결도 안 되는 서재에서 일했다고 한다.
12.마감일 정하기
뛰어난 성과를 내는 리더는 두 가지 목록을 갖고 있다. 하나는 긴급한 것, 그리고 다른 하나는 내키지 않지만 해야 할 일의 목록인데, 둘 다 마감일을 정해두고 있다.
만약 마감일을 지키지 못하면, 자신도 모르게 또다시 자기 시간이 낭비되었다는 것을 깨닫고 더욱 주의하게 된다.
13.너 자신의 시간을 알라
‘너 자신을 알라’와 같은 지혜로운 처방은 죽음을 피할 수 없는 우리 인간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다.
그러나 모든 사람은 자신이 원한다면 ‘너 자신의 시간을 알라’라는 명제를 얼마든지 따를 수 있고, 조직에 대한 기여와 성과 달성 능력을 향한 여정을 잘 이어갈 수 있게 된다.