트렌드를 읽는 것은 직장인 뿐만 아니라 대부분의 사람에게 필요한 일입니다. 해마다 연말이나 연초가 되면 각종 트렌드테마 책들이 쏟아져 나옵니다. 국제 정세, 경제전망, 부동산전망, 투자, 신 기술 트렌드, 사회 변화와 변동 등 각종 분야 예측서들이 서점가를 장식합니다.

대중이 트렌드를 읽으려하는 것은 미래가 궁금하고 또 미래가 불안하기 때문입니다. 적극적으로 미래를 잘 읽어 위험에 미리 대비하고 큰 기회를 포착하려는 심리도 트렌드 책을 찾는 동기일 것입니다. 개인차원에서는 미리 떠오르는 기술이나 기업을 잘 살펴 주식투자 등 재테크 기회를 잡기 위해 트렌드 읽기 스킬이 필요합니다.

트렌드 읽기에서 가장 많이 사용하는 기법은 멀리 읽기입니다. 멀리 읽기는 . 이탈리아 출신 영문학자 프랑코 모레티가 고안한 기법입니다. 모레티는 책 한 권씩 분석하는 ‘가까이 읽기’로부터 벗어나 긴 흐름을 조망하는 ‘멀리 읽기’를 새로운 문학 연구 방법론으로 제시하였습니다.

모레티는 멀리 읽기는 문학적 풍경을 위성에서 바라보는 것이며 서로에게 들려주는 이야기들의 역사에서 더 큰 패턴을 찾는 것이라고 말하며 새로운 사실을 보여줍니다.

우리 시대 탁월한 과학기술 분야 스토리텔러인 스티븐 존슨은 ‘탁월한 아이디어는 어디서 오는가’에서 모레티 기법을 차용하여 혁신 아이디어의 탄생과 확산 흐름을 읽어냅니다.

‘멀리서 바라볼 때 혁신’편을 골라서 10줄요약하였습니다.

1.가까이 읽기와 멀리 읽기

‘가까이 읽기’란 문학작품의 텍스트를 자세히 분석하는 것이다. 모레티는 “그것은 실로 신학적 훈련과도 같다. 아주 진지하고 심각하게 택한 짧은 글을 아주 엄숙하게 읽는 것”이라고 가까이 읽기를 정의했다.

이에 비해 멀리 읽기는 문학적 풍경을 위성에서 바라보는 것이며 서로에게 들려주는 이야기들의 역사에서 더 큰 패턴을 찾는 것이다.

2.멀리 읽기로 알 수 있는 것

모레티는 1740년부터 1900년까지 영국 문학에서 지배적이었던 소설 양식의 흥망을 살펴본다. 그 결과 “160년간 44개의 장르가 나타났”으며, 하나의 장르가 20~30년 동안 지배적인 지위를 차지하다가 다음 장르로 주도권을 넘겼다는 사실을 확인한다.

모레티는 이러한 현상이 세대가 바뀌는 것에 기인한다고 말한다. 25년에서 30년마다 새로운 장르들이 지배적인 장르가 되는데, 이는 새로운 세대 독자들이 새로운 문학 장르를 찾기 때문이다.

3.과학적·기술적 혁신 읽기

3.1 가까이 읽기

과학적·기술적 혁신에 대한 연구에서 가까이 읽기에 해당하는 것은 위대한 발명가에 대해 꼼꼼하게 기록한 전기(傳記)나 라디오, 퍼스널 컴퓨터 같은 한 가지 기술의 역사를 읽는 것이다.

가까이 읽기를 통해서는 일반적인 법칙은 알아낼 수 없다. 한 개인이나 하나의 발명품의 성격만을 알 수 있다.

3.2 멀리 읽기

혁신의 역사를 멀리서 바라보면 상세한 내용은 놓치지만 넓고 긴 안목에서 볼 수 있다.

역사상 200 개의 혁신 아이디어를 아래 분류표에 따라 배치하면 ‘어떤 종류의 환경이 혁신을 가능하게 하는가?’라는 질문에는 답할 수 있다.

시장/개인	시장/네트워크
비시장/개인	비시장/네트워크

혁신은 역사적 변화의 영향을 받기 때문에 4개의 칸은 역사적 기간에 따라 다른 형태를 보인다.

4.1400~1600년까지

구텐베르크의 인쇄기에서 시작해 계몽시대의 도래에 이르는 르네상스 시대의 혁신은 대부분의 세 번째 칸(비시장/개인)에 모여 있다.

인쇄기와 우편제도가 생긴 지 얼마 안 되었으므로 아이디어를 공유하기 어렵고, 구매자들과 투자자들로 이루어진 활기 넘치는 시장이 없었기 때문에 아이디어를 상업화할 동기도 충분하지 않았다.

4.1 1인 예술가의 시대

이러한 시대는 1인 예술가들이 대부분이었다. 개인적인 관심과 집착에 따라 활동하는 부유한 아마추어 탐정 같은 사람들이었다.

또 이 시기는 ‘발명의 천재’라는 현대적 개념이 탄생한 시기이기도 하다. 동시대 사람들의 시선이 닿지 않는 지평선 너머를 보는 선견지명을 지닌 사람들로, 레오나르도 다 빈치, 코페르니쿠스, 갈릴레오 등이다.

5.1600년~1800년 멀리 읽기

이 시기는 아마추어가 혼자 이룬 혁신(비시장/개인)은 네트워크와 상업의 힘(시장/네트워크)에 자리를 많이 내주었다. 가장 극적인 변화는 가로축에 놓여 있다. 개인적 발견(왼쪽)에서 집단의 창조적 발견(오른쪽)으로 많은 수가 이동했다.

과학의 중심인 우편제도는 유럽 전역에서 꽃을 피웠고, 도시 중심부의 인구밀도가 높아졌으며, 커피하우스들과 영국왕립학회(Royal Society)가 지적 공동작업을 위한 새로운 중심지를 형성했다. 구텐베르크의 인쇄혁명으로 과학적 아이디어가 책과 소책자 형태로 저장되고 공유되면서 세속적인 연구에 물리적 영향을 미치기 시작했다.

5.1 시장의 신호

뉴턴, 프랭클린, 프리스틀리, 후크, 제퍼슨, 로크, 라부아지에, 린네 등의 아이디어는 돈이 될 가망은 거의 없었다. 그럼에도 그들은 아이디어가 퍼져나가고 순환되게 하기 위해 할 수 있는 모든 일을 했다.

시장이 가져다주는 보상을 향한 움직임이 눈에 띄기 시작했다. 18세기 영국에서 산업자본주의가 생겨나면서 매력적인 보상이 혁신가들을 사기업으로 불러들였고, 1700년대 초 영국특허법이 성문화되었다.

대부분의 학자들은 산업혁명을 이끈 중요한 기술들을 ‘집단적 발명’으로 규정한다. 예를 들어 제임스 와트(James Watt)를 증기기관의 발명가라고 칭하지만 사실 그는 18세기에 10명 이상 증기기관 혁신가들 중 한 사람이다.

6.1800년~2000년

6.1 공동의 상호작용

이 시기에 민간의 폐쇄된 연구실에서 독점적으로 발견해낸 것은 거의 없었다. 즉, 첫 번째 칸(시장/개인)의 항목이 가장 적다. 에어컨을 혼자서 발명해 큰 돈을 번 윌리스 캐리어는 예외적인 인물이이다.

진공관이나 TV는 이윤을 얻기 위해 움직이는 다수의 회사들에 의해 탄생했다. 토머스 에디슨이 전구를 발명했다고 말하지만 사실 전구는 에디슨과 경쟁자들 사이의 복잡한 상호작용의 네트워크를 통해 탄생한 것이다. 경쟁자들은 그 과정에서 퍼즐의 중요한 조각들을 맞추는 데 기여했다.

문을 걸어 잠그고 경쟁자들이 갖고 있는 예감이나 그들이 알아낸 사실들로부터 단절된 채 홀로 작은 아이디어를 개발할 수는 있다. 그러나 인접가능성 속으로 의미 있게 들어가고 싶다면 동료가 필요하다.

6.2 비시장/네트워크 유형 폭증

놀라운 것은 네 번째 칸(비시장/네트워크)의 활동이 폭발적으로 증가했다는 사실이다. 네 번째 칸에는 경제적 동기가 없음에도 불구하고 좋은 아이디어가 그렇게 많이 등장한 이유는 무엇일까?

경제적 동기는 우리가 보통 상상하는 것보다 좋은 아이디어의 개발과 채택에 훨씬 더 복잡한 관계를 맺고 있다. 분권화된 환경은 참여자들에게 동기를 부여하는 금전적 보상을 갖고 있지 않다.

그러나 개방적인 환경은 좋은 아이디어가 잘 자랄 수 있는 아주 좋은 기회를 만들어낸다.

7.개방 환경의 힘

유동적 네트워크, 느린 예감, 뜻밖의 발견, 잡음, 굴절적응, 플랫폼 등 혁신 패턴들은 아이디어가 아무런 규제를 받지 않고 흘러다니는 개방 환경에서 가장 큰 효과를 거둔다.

아이디어의 자연적인 움직임이 제한되는 환경에서 혁신의 패턴들은 질식한다.

우연한 연결을 맺으려 할 때마다 관세를 내야 한다면 느린 예감은 언젠가는 완성이 되겠지만 다른 예감으로 가는 길은 찾을 수 없다.

또한 보초들이 경계를 서고 있다면 학문들 사이의 선을 넘나들며 굴절적응이 쉽게 일어날 수 없다.

7.1 개방과 경계 균형은?

금전적으로 대박을 터뜨릴 수 있다는 약속은 거부하기 힘든 것이어서 지적재산에 대한 법률과 폐쇄된 연구개발실이 만들어낸 비효율성을 뛰어넘는다.

오늘날 자본주의 경제가 사회주의 경제나 공산주의 경제보다 더 혁신적인 것으로 입증되었기 때문에 시장에 기초한 접근법은 분명 비용을 넘어서는 이익이 있다

8.시장의 대항은? 연구중심 대학 역할

개인기업들이 진화하는 동안 연구중심 대학이 공공부문에서 동시에 성장했다. 오늘날 대부분의 학술연구는 네 번째 칸에 속한다. 새로운 아이디어는 다른 참가자들이 아이디어를 다듬고 그 아이디어를 기초로 다른 아이디어를 만드는 목표를 가지고 발표된다.

처음 아이디어를 낸 사람이 인정해주지 않더라도 아이디어의 순환에는 아무런 제한이 없다.

8.1 대학의 역할

대학에서 받는 보상은 정보 네트워크에 인위적 비효율성을 가져오지 않는다.

산업혁명의 기원에 대해 뛰어난 이론을 발전시킨 역사학자가 그 이론 덕분에 아이비리그 대학의 석좌교수가 될 수는 있으나 그 이론은 자유롭게 순환하고, 수많은 방식으로 도전받고, 확대되고, 굴절적응되고, 재활용될 수 있다.

대학은 현실세계에서 고립된 상아탑이라는 오명을 갖고 있으나 지난 1세기 동안 일어난 과학과 기술 분야의 중요 아이디어 대부분이 학술연구에 뿌리를 두고 있다. 학자들의 개방된 네트워크는 상업적 발전이 가능해지는 신생 플랫폼을 만들어낸다.

9.개방 플랫폼

네 번째 칸(비시장/네트워크)에 해당하는 혁신은 새로운 개방 플랫폼을 만들어낸다.

현재 네 번째 칸을 칭할 수 있는 기존의 어휘는 없다. 특히 소스가 공개되어 있는 공동체에서 발전해온 공동작업의 경우 더욱 그러하다. 이러한 공개된 시스템은 자본주의의 전통적 동기 바깥에서 작용하며 지적재산을 제한하는 데 저항한다.

시스템은 시장 동기가 만들어낸 산물은 아니지만 개인기업들이 번성하는 환경을 만들어낸다. 이는 로렌스 레식(Lawrence Lessig)이 ‘혼성경제’라는 개념에서 언급한 현상으로, 지적공유 공간의 개방된 네트워크 요소들과 민간 영역의 독점 장벽과 관세를 혼합한 것이다.

10.혁신을 위한 공식

지난 여러 세기 동안 지적 성취의 많은 부분은 두 체제 사이에 존재하는 덜 공식적인 공간에서 이루어졌다.

즉, 대학원생들의 세미나실, 18세기 영국의 커피하우스, 열성적인 애호가가 집에 마련한 실험실, 인터넷 게시판 등등.

우리는 네 번째 칸을 통해 혁신을 위한 공식은 한 가지가 아니라는 사실을 명심해야 한다. 현대 삶의 경이로운 것들은 개인기업들 간의 소유권 충돌을 통해서만 생겨난 것은 아니었다. 개방된 네트워크에서도 생겨났다.

대부분 어린 시절 홈즈 시리즈중 1~2권쯤 재미있게 읽었을 것입니다. 또 홈즈시리즈를 현대에 맞게 각색한 홈즈 드라마나 영화도 접했을 수 있습니다. 혹시 대화를 나누다가 홈즈 시리즈가 화제에 올랐다고 가정해봅시다.

예를 들어 어린이용 홈즈시리즈에 많이 등장하는 ‘얼룩띠의 비밀’ ‘너도밤나무집’ ‘녹주석 보관’가 화제에 올랐습니다. 이들 작품을 읽었다면 사건의 개요는 어렴풋이 기억할 것입니다. 하지만 사건의 구조와 홈즈의 수사 기법과 프로세스를 자신의 언어로 이야기하는 사람은 드물 것입니다.

성인이 되어 다시 홈즈를 주목해야 하는 이유는 다음과 같습니다. 홈즈가 수사를 의뢰받고 나서 사건을 해결하는 기법과 프로세스는 기업에서 문제가 발생했을 때 그 문제를 해결하는 기법과 프로세스와 거의 동일합니다.

홈즈는 복잡하고 기괴한 사건에서 충돌구조를 먼저 파악합니다. 이어 경찰이 놓친 사소한 단서를 수집하고 충돌구조를 해결할 수 있는 몇가지 가설을 세웁니다.

다음 단계에서 각 가설을 검증하는데 필요한 단서를 추가로 수집하고 현장 탐문을 합니다. 마지막 단계에서 가장 확률이 높은 가설을 채택하고 보완 수사를 통해 마침내 사건의 전모를 밝힙니다.

홈즈 시리즈중 회상록에서 실버 블레이즈 편을 골라서 홈즈의 사건 해결 기법과 프로세스를 정리해봤습니다.

사건 개요

영국 런던 외곽 다트무어 킹스파일랜드 마방에서 유명한 경주마인 실버 블레이즈가 실종되고 조련사인 존 스트레이커가 숨진 채로 발견되었습니다. 실버 블레이즈의 마주는 로스 대령으로 이 사건으로 큰 손실을 볼 위기에 처했습니다.

실버 블레이즈의 죽은 조련사 존 스트레이커는 머리에 치명상을 입고 죽었는데, 허벅지에 자신이 들고 있던 칼에 의해 상처가 나 있었습니다.

홈즈와 왓슨이 사건현장인 다트무어 파일랜드에 도착했을 때, 그레고리 경위는 이미 존 스트레이커의 살인 용의자로 피츠로이 심슨이라는 경마도박꾼을 체포하였습니다. 심슨이 용의자가 된 근거는 다음과 같습니다.

심슨은 실버 블레이즈가 참가할 워섹스 컵 경주에 대한 내기를 건 상태에서 경주마 정보를 얻기위해 사건 전날 마구간을 방문해 마구간 하녀, 일하는 소년 등에게 정보를 캐다가 쫓겨났습니다. 방문당시 흉기로 사용할 수 있는 지팡이를 휴대하고 있었고, 스트레이커 살해현장에 심슨의 스카프가 발견되었습니다.

용의점의 충돌 구조

경찰은 이 피츠로이 심슨이라는 사람이 소년에게 약을 먹이고 복제한 열쇠를 손에 넣은 다음 마구간 문을 열고 말을 꺼냈다고 추리합니다.

그리고 심슨이 마구간 문을 열어놓은 채 말을 끌고 황무지로 도망치다가 뒤쫓아온 조교사와 싸움이 벌어졌고 심슨은 무거운 지팡이로 조교사의 머리를 부숴놓았다고 봅니다.

살인무기는 심슨의 지팡이로 추정되었습니다. 스트레이커의 손에는 심슨의 스카프가 있었고, 스트레이커의 외투는 가시금작화 덤불에서 발견되었습니다.

하지만 홈즈는 사건 현장에 둘러보면서 심슨이 범인이라고 보기에는 이상한 점이 많았다고 판단하였습니다.

우선 심슨은 스트레이커가 휘두른 작은 칼에 입은 상처가 전혀 없었습니다. 또 말을 황무지로 끌고 나왔다는 점도 이상했고, 결정적으로 그는 실종된 말을 가지고 있지 않았습니다. 주위를 샅샅히 조사했지만 어디에서도 말을 발견할 수 없었습니다.

추리를 위한 단서 포착

숨진 스트레이커가 쥐고 있던 칼은 범죄현장에서 발견되었는데 작은 날을 가진 매우 정교한 칼이었습니다. 왓슨은 의사의 경험으로 그 칼은 백내장 수술같이 정교한 수술에 쓰이는 메스라고 말했습니다.

수술에는 유용하지만 무기로는 별 쓸모가 없습니다. 따라서 스트레이커는 그 칼로 자신의 다리를 찌른 것 같았다고 추리했습니다.

실버 블레이즈가 실종되던 날 불침번이었던 일하는 소년 네드 헌터는 저녁식사에 들어간 아편에 취해 골아떨어져 있었습니다. 스트레이커의 집에서 만든 양고기 커리가 저녁으로 제공되었는데 다른 사람은 아무 이상이 없었고 네드 헌터만이 다음날까지 잠에서 깨지 못했습니다.

홈즈의 가설

홈즈는 범인은 내부 사람과 잘 아는 사람일 가능성이 높다는 가설을 세웁니다. 근거는 향이 강한 아편을 눈치채지 못하게 카레 메뉴를 선택한 것은 내부사람이 아니면 불가능할 것이라는 점입니다. 또 개가 짖지 않은 점도 내부 사람이 가능성을 뒷받침한다고 판단했습니다.

가설 검증_추가 단서 수집및 탐문

홈즈는 경찰에게 스트레이커의 주머니 소지품을 보여달라고 합니다. 수지 양초, 가명으로 표기된 여성 의류 청구서 등 주머니에서 나온 물건을 추가 단서로 축적합니다.

홈즈는 근처 농장에서 양을 보고 일꾼 소년들에게 이상한 점을 탐문합니다.양치기 소년은 세 마리의 양이 최근 갑자기 다리를 절기 시작했다고 홈즈에게 증언합니다.

홈즈는 다시 사건 현장을 다시 찾아가 흙덩이에서 성냥을 찾아냅니다.

홈즈는 추가 단서를 수집하고 나서 경찰과 로스대령에게 스트레이커 사진을 달라고 합니다.

이 사진을 갖고 스트레이커가 소지했던 영수증을 발행한 런던소재 여성의류점을 찾아가 스트레이커사진을 보여주고 청구서 앞뒤 사정을 탐문합니다.

홈즈의 사건 결론

홈즈는 ”개가 짖지 않았다는 점이 중요하네, 올바른 추론은 다음 추론으로 이어지지. 분명 한밤중의 방문자는 개가 알고 있는 사람이었네”라면서 저녁 식사 커리와 개 짖음을 합쳐 내부 사람으로 범위를 좁혔습니다.

홈즈는 스트레이커가 휴대했던 수술용 칼과 다리를 저는 양을 연결하여 수술용 칼로 양을 상대로 근육에 상처를 주는 실험을 했고 이어 실버 블레이즈를 상대로 같은 짓을 할려고 했다고 추리합니다.

홈즈는 이 과정에서 위험을 직감한 실버 블레이즈가 뒷발로 스트레이커 머리를 강타했고, 그 충격으로 자신이 쥐고있던 메스용 칼에 자신의 허벅지를 찔려 상처가 생겼다고 추리합니다.

근거는 머리에 난 타박상과 허벅지에 난 메스용칼 상처입니다. 뒷받침하는 증거는 한밤중 수술을 위해 사용한 양초와 성냥, 말의 다리를 묶기 위해 사용한 스카프 입니다.

범행동기는 경마대회에 실버 블레이즈에 상처를 입혀 승부조작을 하려고 한 점입니다. 승부조작 동기는

영수증을 바탕으로 런던소재 여성의류점 탐문을 통해 스트레이커가 내연녀를 두고, 가명으로 호화로운 생활을 영위한 점으로 입증하였습니다.

추가_실버 블레이즈 행방

홈즈는 범행의 대상이면서 동시에 살인을 한 실버 블레이즈의 행방을 어떻게 추리하고 찾아냈을까요?

홈즈는 말이라는 동물의 행동 습관을 바탕으로 근처 다른 마방으로 갔을 것이라고 추리하고 현장 발자국을 추적해 행방을 찾아냅니다. 백워터 경 소유의 메이플턴 마방 조련사가 경마대회에서 자신의 말 우승을 위해 블레이즈에 색을 입혀 숨기고 있었던 것입니다.

피터 드러커의 자기경영노트는 고전중의 고전으로 꼽힙니다.

피터 드러커는 경영학자로 활동하면서 경영사상가의 반열에 오른 분입니다. 1909년에 태어나 2005년 세상을 떠난 그는 내 인생의 전성기는 60세부터 시작됐다고 공언할 정도로 숨을 거두는 직전까지 왕성한 저술활동을 하면서 숱한 저서를 남겼습니다.

‘자기경영노트’는 드러커의 대표적인 명저입니다. 지금도 경영자들이 책장에 이 책을 두고 수시로 읽을 정도로 경영학계의 고전중의 고전으로 사랑을 받고 있습니다. 저도 경영리더가 된후 선배 경영자의 추천을 받아 이 책을 접하면서 현장에서 고민이 있을때마다 찾아 읽고 있습니다.

시간관리 스킬 연마를 위해 추출한 원 챕터는 ‘당신 시간을 알라’편입니다. 드러커는 “성과를 내는 경영 리더는 맡은 과업들로부터 착수하는 것이 아니라 그들의 시간을 먼저 생각한”면서 “계획 수립부터 시작하는 것이 아니라 실제 시간이 어디에 할애되는지부터 파악한다”고 말합니다.

드러커는 경영자는 자신의 시간사용을 객관적으로 측정해서 비생산적 시간사용을 제거할 것을 권합니다. 또 조직안에서 리더의 시간을 낭비시키는 회의, 정보장애 등을 제거하라고 합니다.

드러커는 그렇게 해서 확보한 ‘가용 시간’을 가능한 가장 큰 연속 단위로 통합하라고 조언합니다. 즉 혼자서 온전히 일에 사용할 수 있는 자유재량시간대를 확보하라고 합니다. 그는 대략 1시30분(90분) 정도를 그런 시간으로 봅니다.

이 시간대에는 전화, 방문, 이메일 등 외부로부터 방해받지 않아야 합니다. 일하는 시간이 아무리 길어도 중간 중간에 방행요소에 의해 시간이 토막나면 그 시간은 아예 쓸모가 없다는 것입니다.

드러커의 ‘당신의 시간을 알라’는 외침은 디지털 시대를 사는 일하는 사람들에게 여전히 큰 울림을 줍니다.

1.시간이라는 자원 시간은 독특한 자원으로 언제나 심각한 공급부족 상태에 있다.

자금(money)은 중요한 자원이지만 실제로 꽤 풍부하다. 세 번째 제약 자원인 사람(people)의 경우, 비록 유능한 사람을 충분히 고용하기는 어렵지만 가능하긴 하다.

그러나 시간은 빌리거나 고용하거나 구매하거나 더 많이 소유할 수 없다. 시간 공급은 완전히 비탄력적이다. 아무리 수요가 커도 시간 공급은 증가하지 않는다.

1.2 대체 불가능

시간은 대체 불가능하다. 다른 자원도 한계가 있긴 하지만 대체할 수는 있다. 예를 들면 알루미늄 대신 구리를 사용할 수 있는 식이다.

인간의 노동을 줄이는 대신 자본을 더 사용할 수도 있다. 지식작업자를 더 많이 활용할 수도 있고 육체노동자를 더 많이 활용할 수도 있다. 그러나 시간만은 대체재가 없다. 그런데도 사람들은 이 독특하고 대체 불가능한 필수 자원을 당연한 것으로 여긴다.

2.시간 사용 측정

경영리더는 기억으로 시간을 어떻게 보냈는지 모른다. 나는 기억력이 좋다고 자랑하는 경영 리더들에게 시간을 어떻게 사용하는지 적어보도록 요청하곤 한다. 어느 기업의 회장은 3분의 1은 회사 고위 간부들과, 3분의 1은 중요한 고객을 만나는 데, 나머지 3분의 1은 지역 사회 활동을 위해 쓴다고 여겼다.

그런데 6주 동안 실제로 기록한 결과, 이 세 가지 부분에 시간을 거의 사용하지 않은 것으로 드러났다. 이 세 가지는 그가 시간을 꼭 내야 한다고 마음만 먹은 일들에 불과했다.

2.1 실무자 독촉에 많은 시간 사용

실제 기록에 따르면 그는 대부분 실무자들에게 독촉하는 일을 하며 보냈다.

예를 들면 개인적으로 잘 아는 고객의 주문이 어떻게 처리되고 있는지 실무자에게 알아보고, 공장에 독촉 전화를 걸어 귀찮게 간섭하며 보냈던 것이다. 어쨌든 주문은 대체로 잘 처리되고 있었으며, 그의 간섭으로 오히려 일이 지연되기도 했다.

2.1 의전 등에 시간 낭비

지위가 높아질수록 조직은 더 많은 시간을 요구한다. 의전 행사는 분명 경영리더가 해야 할 일 가운데 하나다. 한 경영자는 저녁 모임에 큰 기대를 갖고 있지 않지만, 그 자리에 참석해 우아하게 식사할 수밖에 없었다. 모든 경영 리더의 하루를 보면 이와 비슷한 시간 낭비 요소가 많다.

관리자가 아닌 일반 직원들도 생산성에 도움이 되지 않지만 경영리더의 시간을 요구한다. 그래서 모든 경영 리더의 직무에서 성과 달성에 전혀 도움이 안 되거나 가치 없는 일들에 그들은 시간을 할애할 수밖에 없다.

경영 리더의 과업들은 최소한의 성과를 달성하는 데도 상당히 많은 시간이 필요할 때가 많다. 일을 수행하는 데 최소 요구 수준 이하의 시간을 투입한다는 것은 순전히 낭비다.

3.제로 드래프트 작성하려면 집중해야

보고서 초안 작성만 하더라도 6~8시간이 걸린다. 한 번에 15분씩, 하루에 두 번, 또는 3주 동안 7시간을 투입하는 것은 보고서 작성에 도움이 안된다. 매번 돌아오는 것은 낙서만 가득한 메모지뿐이다.

그러나 문을 걸어 잠그고 전화를 꺼놓은 채, 방해받지 않고 연속으로 5~6시간 동안 보고서 작성에 집중하면, 내가 ‘제로 드래프트(Zero Draft)’라고 부르는 것을 완성할 확률이 높다.

3.1 제로 드래프트란?

제로 드래프트란 초안을 완성하기 직전의 원고로서 비교적 짧은 시간을 사용해 장, 절, 문장 등을 다시 쓰고, 교정과 편집 작업을 할 수있다.

성과를 내기 위해서는 지식근로자, 특히 경영 리더는 시간을 상당한 양의 단위로 사용할 수 있어야 한다. 가용 시간이 짧은 단위로 나뉘어 있다면 전체 시간 양이 아무리 많아도 항상 부족하다.

4.지식근로자에게 시간 많이 할애해야

조직안에서 다른 사람들에게 자신의 뜻을 전달하려면 꽤 긴 시간을 내야 한다. 특히 다른 지식작업자와 관계된 일의 경우 시간 소모가 상당하다.

지식작업에서 지식작업자는 육체노동자보다 동료와 상사에게 훨씬 많은 시간을 할애한다. 게다가 지식작업은 육체노동과 같은 방식으로 측정할 수 없기 때문에 그가 올바른 일을 하고 있는지, 얼마나 잘하고 있는지를 몇 마디 말로 간단히 파악할 수 없다.

4.1 지식근로자 리딩에 시간을 잡아 먹는 이유

지식작업자는 스스로 방향을 정해 일을 해나가야 하기에, 자신에게 어떤 성취가 기대되고 있는지, 기대되는 이유는 무엇인지 이해해야 한다.

또한 그의 지식산출물을 활용해야 하는 사람들이 하는 일을 이해해야 한다. 이를 위해 그는 많은 정보 공유와 토론 및 지도를 필요로 하게 되는데, 이 모두가 시간이 걸리는 일이다. 이러한 시간할애 필요성은 상사에게뿐만 아니라 동료들에게도 해당된다.

4.2 신입사원의 질문

때로는 갓 입사한 신출내기 젊은이들과도 만나 다음과 같은 질문을 한다

이 조직의 최고경영자가 당신이 하는 일에 대해 알아둬야 할 것이 무엇인가?

이 조직에 대해 당신이 하고 싶은 말은 무엇인가?

우리가 진출하지 않은 사업 가운데 가능성이 있는 분야는 어디라 보는가?

우리가 미처 보지 못하고 있는 위험은 어디에 있다고 보는가?

그리고 전반적으로 우리 조직에 대해 듣고 싶은 게 있는가?’

5.인사문제도 시간 잠식 요인

조직 구성원이 많을수록 인사 문제에 대한 의사 결정은 더 자주 생긴다. 그러나 인사 문제에 관한 성급한 의사 결정은 대체로 잘못될 확률이 높다. 올바른 인적 자원 관리의 의사 결정을 내리는 데는 놀랄 정도로 많은 시간이 필요하다.

내가 관찰할 기회가 있었던 경영 리더들 가운데는 의사 결정을 빨리 하는 사람도 있었고, 시간을 두고 천천히 하는 사람도 있었다. 그러나 인적 자원 관리에 관한 의사 결정은 경영 리더 모두 예외 없이 천천히, 그리고 최종 결정을 내리기 전에 몇 번이고 숙고하며 검토했다. 사람에 관한 결정은 시간이 오래 걸리기 마련이다. 신이 인간을 조직의 ‘자원’으로 창조하지 않았기 때문이다.

6.지식작업에 시간관리가 절실

‘육체적으로 하는 일’의 시간을 줄일 수 있으면 있을수록 ‘머리를 사용해 하는 일’에 더 많은 시간을 내야 할 것이다.현장 노동자들, 기계정비 관리공들, 그리고 사무원들의 업무가 쉬워지면 질수록 지식작업자들의 일거리는 더 늘어나게 된다.

우리는 시간이 큰 문제가 되지 않는 일에 시간 관리 지식을 적용해왔다. 시간 사용과 시간 낭비 간의 차이를 주로 능률과 비용에 적용했다는 뜻이다. 정작 시간 관리가 점점 더 중요한 의미를 갖는 일에는 적용하지 않았으며, 시간이 문제 해결의 관건인 분야, 즉 지식작업자와 특히 경영 리더의 직무에는 이 지식을 적용하지 않고 있다.

7. 쓸데없는 시간 제거 실행통해 개선

시간 사용은 실행을 통해서 개선된다. 시간 관리에 대한 지속적인 노력만이 시간 낭비를 막을 수 있다. 시간 기록에 이어 두 번째 단계에서 할 일은 체계적인 시간 관리다.

우리는 비생산적이며 시간을 낭비하는 활동을 찾아내 그것들을 가능한 제거해야 한다. 이를 위해서는 자기 진단을 위한 몇 가지 질문을 할 필요가 있다.

7.1 전혀 필요 없는 일제거

어떤 결과도 얻을 수 없는 완전한 시간 낭비형 업무를 찾아서 제거해야 한다. 이런 시간 낭비형 업무를 찾아내려면 시간운영표에 나타난 모든 활동에 대해 다음과 같이 질문한다. ‘이 일을 시작하지 않았더라면 어떤 일이 일어났을까?’

만약 그 대답이 ‘별일 없었을 거야’라고 한다면, 그 일은 그만둬야 한다.

7.2 다른 사람에 위임할 일

그 질문은 ‘시간운영표의 활동 중에 다른 사람이 썩 잘하진 못해도 최소한 나만큼 잘할 수 있던 일은 무엇인가’이다.

매일 저녁 만찬에 참석해야 했던 그 사장은 공식 만찬 행사의 3분의 1은 회사의 고위 임원이면 아무나 참석해도 된다는 사실을 알았다. 이들 행사에는 참석자 명부에 회사명을 적으면 그만이었다.

7.3 권한 위임에 대한 오해

일상적으로 사용되는 ‘권한 위임’이라는 용어는 잘못 이해되고 있다. 그것은 진정 사람들을 그릇된 방향으로 안내하고 있다.

다른 사람이 할 수 있는 어떤 일을 맡기는 것은 위임자체가 목적이 아니다. 반드시 자신이 직접 수행해야 할 일에 집중하려는 것이 핵심이다. 권한 위임이야말로 성과 달성을 위한 중요한 진전을 의미한다.

예를 들어 해외출장과 같이 전반적으로 볼 때 경영 리더가 수행하고 있는 일 가운데 상당 부분은 다른 사람들이 쉽게 할 수 있는 일이기 때문에 다른 사람들에게 맡겨야만 한다.

8.물어보라

시간 낭비에 대한 징후를 발견하는 간단한 방법이 있다. 그것은 다른 사람에게 물어보는 것이다. 성과를 내는 경영 리더는 체계적이고 거리낌 없이 다음과 같이 질문하는 법을 터득하고 있다.

‘내가 하는 일 가운데 당신이 성과를 내는 데 도움이 되지 않으면서 시간만 낭비하게 하는 일은 없는가?’

이렇게 질문하고 솔직한 대답이 나와도 두려워하지 않는 것은 성과를 내는 경영 리더들의 공통점이다.

9.경영 리더의 걱정

많은 경영 리더들이 낭비도 두려워하지만, 낭비 시간의 제거도 두려워한다. 혹시 실수로 중요한 것을 놓쳐버리는 건 아닌지 걱정하는 것이다.

그러나 설령 그런 실수가 있다고 해도 신속히 고칠 수 있다. 만약 너무 서둘러 낭비 시간을 제거했다고 해도, 그런 실수는 항상 사람들이 신속히 발견하곤 한다. 낭비 시간 제거가 오히려 문제를 불러올 위험이 있다는 생각은 망상에 불과하다.

10.시스템의 결함 또는 통찰력 부족에 따른 시간 낭비 요인

해마다 되풀이되는 ‘거듭 발생하는 위기’를 살펴야 한다. 같은 위기가 두 번 일어난다면 결코 다시 일어나게 해서는 안 된다.

10.1 시간 낭비는 종종 인력 과잉의 결과다.

오히려 인원이 너무 많아 능률이 떨어지는 경우가 좀 더 일반적이다. 인원이 너무 많은 경우 그들은 일보다는 ‘상호 작용’에 더 많은 시간을 쓴다.

만약 조직 내 상급자들이 업무 시간 중 10분의 1 이상을 불화와 마찰, 관할권 다툼, 부서 간 협력 등 ‘인간관계 문제’ 처리에 할애한다면, 그 조직은 인력이 너무 많은 게 거의 확실하다.

10.2 과도하게 빈번한 회의들

회의 참석과 일을 동시에 할 수는 없다. 이상적으로 설계된 조직에서는 회의 같은 것은 필요 없다. 누구나 자신의 업무 수행에 무엇이 필요한지 잘 알고 있고, 필요한 자원도 갖고 있다

그러나 지나치게 많은 회의는 직무 구조가 잘못되어 있다는 것, 그리고 조직 구성 요소에 결함이 있다는 뜻이다.

10.3 정보 관련 기능 장애 제거

인력 과잉, 조직 구조상의 결함, 또는 제 기능을 하지 못하는 정보 등 시간 낭비를 불러오는 경영 관리상의 결함들은 종종 신속히 시정될 수 있다. 그렇지만 어떤 경우에는 오랜 시간 인내심을 가지고 작업해야 시정되기도 한다.

11.자유재량 시간

중요한 일에 투입할 수 있는 시간, ‘자유 재량 시간(Discretionary time)’은 얼마나 될까?

자유 재량 시간은 경영 리더가 아무리 단호하게 시간 낭비 요소를 제거한다고 해도 충분하지가 않다.

11.1 90분을 연속적으로 사용하기

한 은행장은 한 달에 한 번씩 1시간 30분(90분)가량 면담하는 동안 전혀 방해받지 않았다. 그는 면담이 끝난 뒤 30분 동안 전화에 메시지를 처리하였다. 그는 “지금까지 90분을 기다리지 못할 정도로 급한 위기에 처한 적은 없습니다”라고 말했다.

경영 리더 중 한 사람은 매일 아침 출근하기 전에 90분씩 전화 연결도 안 되는 서재에서 일했다고 한다.

12.마감일 정하기

뛰어난 성과를 내는 리더는 두 가지 목록을 갖고 있다. 하나는 긴급한 것, 그리고 다른 하나는 내키지 않지만 해야 할 일의 목록인데, 둘 다 마감일을 정해두고 있다.

만약 마감일을 지키지 못하면, 자신도 모르게 또다시 자기 시간이 낭비되었다는 것을 깨닫고 더욱 주의하게 된다.

13.너 자신의 시간을 알라

‘너 자신을 알라’와 같은 지혜로운 처방은 죽음을 피할 수 없는 우리 인간에게는 거의 불가능할 정도로 어려운 것이다.

그러나 모든 사람은 자신이 원한다면 ‘너 자신의 시간을 알라’라는 명제를 얼마든지 따를 수 있고, 조직에 대한 기여와 성과 달성 능력을 향한 여정을 잘 이어갈 수 있게 된다.

독일 드레스덴의 한 화랑이 소장하고 ‘잠자는 비너스’는 이탈리아 화가 조르조네(Giorgione)의 작품입니다. 조르조네는 베네치아를 무대로 활동하면서 숱한 명작을 남기고 이른 나이에 세상을 떠났습니다.

조르조네의 비너스는 티치아노의 ‘우비노의 비너스’, 마네의 ‘올랭피아’에 영향을 미쳤습니다.

흥미로운 점은 지오반니 모렐리( Giovanni Morelli)라는 미술평론가가 1880년 이 작품을 조르조네 작품이라고 판정하기전까지 누구 작품인지를 놓고 논란이 많았던 것입니다.

당시 가로로 누운 비너스의 그림은 분실된 티치아노 베첼리오의 원본을 사소페라토가 모사한 것이라는 추정할 뿐이었습니다. 하지만 모렐리는 귓볼,손톱 등 사소한 요소를 분석하는 새로운 감정법으로 이 작품이 조르조네의 작품이라고 정확하게 판정하였습니다.

모렐리의 기존 패러다임을 깨는 미술감정법은 당시 큰 반향을 불러일으켰습니다. 더 놀라운 것은 정신분석학을 처음 개척한 프로이트가 사소한 것을 단서로 삼는 모렐리에 영향을 받은 점입니다.

나중에 이탈리아 역사학자 카를로 긴즈부르그는 ‘모렐리, 프로이트,셜록 홈스’라는 논문을 통해 세 사람의 학문이 갖는 공통점을 분석했습니다.

셋은 보통 사람이 눈여겨 보지 않는 사소한 것을 주목해 그 뒤에 숨어 있는 실체를 정확하게 꿰뚫어 보는 기법을 발전시켰다는 것입니다.

문제해결스킬을 함양할 때, 사소한 단서를 포착하고 문제 구조를 파악하는 스킬은 꼭 단련해야 할 스킬입니다. 문제 구조를 파악하면 그 문제를 푸는 해법은 90% 완성된 것이나 마찬가지입니다.

‘셜록 홈스, 기호학자를 만나다’(움베르토 에코, 토머스 세벅 편)에서 ‘모렐리, 프로이트, 셜록 홈스’편을 발췌독서할 것을 추천합니다.

1. 모렐리의 미술감정 비법

1874년부터 1876년까지 독일 미술사 잡지 『조형 미술지』에 이탈리아 회화에 대한 일련의 논문이 연재되었다.

레르몰리에프라는 무명의 러시아 학자가 저술하고 역시 무명의 슈바르체라는 인물이 독일어로 번역한 글이었다.

연재된 논문들은 옛 거장들의 작품을 올바로 감정하기 위한 새로운 방법을 제시하면서 미술사 학계에 일대 파장을 일으켰다.

몇 년 후에 저자가 자신의 정체를 밝혔는데, 바로 모렐리라는 이름의 이탈리아인이었다(두 개의 가명 모두 자신의 이름에서 따온 것이었다).

2. 사소한 것을 주목하라

모렐리는 그림의 가장 두드러진 특징은 그림 감정을 방해한다고 주장했다. 예컨대 페루지노가 그렸던 하늘로 시선을 향한 인물들이라든가 레오나르도 다 빈치가 그린 여인의 미소 등 대가만의 특징은 쉽게 모방된다는 것이다.

그는 대신 화가가 속한 화단의 주류 스타일에서 가장 하찮게 여기는 것들을 주목해야 한다고 주장한다. 예를 들면 귓불, 손톱, 손가락과 발가락 등 그림에서 사소한 것들이다.

모렐리는 보티첼리, 코스메 투라 등 거장들의 작품에서만 발견되는 특징적인 귀 (또는 다른 어떤 것)의 모양을 분석하였다. 이런 특징들은 진품에서만 발견되며 모조품에서는 볼 수 없는 것이다.

2.1 조르조네의 잠자는 비너스 감정

모렐리는 유럽의 주요 화랑들에서 새롭게 진품 감정을 하고 몇몇 놀라운 결과를 얻었다. 특히 드레스덴의 어느 화랑이 소장하던 가로로 누운 비너스의 그림은 조르조네의 희귀한 그림이 분명하다고 밝혀냈다. 그전까지 분실된 티치아노의 원본을 사소페라토가 모사한 것이라고 알려져 있었다

3.모렐리 재조명

이러한 성과에도 불구하고 모렐리의 방법은 계적이며 조잡한 실증주의라는 비판을 많이 받았다. 하지만 모렐리의 방법을 깔본 사람들 중 다수가 모렐리의 방법을 몰래 사용했던 것 같다.

그러다 미술사 학자인 에드가 윈드 덕분에 모렐리의 작업에 대한 관심이 다시 일기 시작했다. “모렐리가 쓴 책들은 미술에 관한 다른 어떤 책과도 다르다. 그의 책에는 손가락과 귀에 대한 그림들이 가득하고, 화가들의 특징이 될 만한 (그림의) 세부 묘사들이 상세히 기록되어 있다. 마치 지문을 통해 범죄자를 밝혀내듯이, 세부 묘사를 통해서 화가의 정체를 밝혀내는 것이다.

어떤 화랑이든 모렐리의 연구를 거치고 나면 용의자의 사진 진열실로 보이기 시작한다.”

4.홈스와 모렐리와 연결

이탈리아의 미술사 학자 카스텔누오보는 모렐리의 분류 방법과 바로 몇 년 후 도일이 셜록 홈스에게 부여한 방법 사이의 유사성을 이끌어 냈다.

미술 감정가와 탐정은, 비록 분야는 다르지만 보통 사람들의 주의를 끌지 않는 작은 단서로부터 무언가를 발견해 낸다는 공통점이 있다.

셜록 홈스는 발자국이나 담뱃재 등등을 해석하는 유명한 기술을 보유하고 있다. 홈스시리즈중 ‘소포’에서 홈스는 마치 모렐리처럼 행동한다. 어떤 순진한 노부인에게 두 개의 잘린 귀가 소포로 배달되면서 사건은 시작되었다.

4.1 홈스의 추리

자네는 의사니까 귀처럼 가지각색인 신체 분야는 없다는 사실을 잘 알고 있을 걸세. 귀는 사람마다 아주 독특하고, 다른 누구의 것과도 다르지. 작년에 출간된 ‘인류학지’를 보면 이에 관한 두 개의 짤막한 나의 논문이 실려 있다네.

어쨌거나 나는 상자에 들어 있던 귀를 전문가의 눈으로 살펴보며 해부학적 특징들을 조심스레 관찰했지. 그러다 쿠싱 여사를 보면서 그녀의 귀가 내가 방금 관찰한 귀와 정확히 일치한다는 것을 알았을 때 내가 얼마나 놀랐을지 상상해 보게나.

절대로 우연이라고는 할 수 없었네. 귓불이 좁아지는 모양이라든가 윗부분의 넓은 곡선, 그리고 안쪽 연골의 구불구불한 모양까지 완전히 똑같았네. 본질적으로 같은 귀였던 거야.

물론, 나는 관찰 결과의 중요성을 즉시 알았지. 그건 희생자가 그녀와 혈연관계이며 아마도 매우 가까운 사람이리라는 사실이었지… (소포)

5.현대 심리학과 모렐리

모렐리를 비판한 사람들은 “개인의 노력이 가장 적게 들어간 부분에서 개인의 특성personality을 찾아야 한다”라는 사실을 받아들이기 힘들었을 것이다.

그러나 현대 심리학은 모렐리의 이런 주장을 잘 뒷받침해 준다. 즉 부주의하고 사소한 몸짓이, 우리가 세심하게 취하는 형식적인 자세보다 훨씬 더 확실하게 우리의 성격을 드러낸다는 것이다.

6.프로이트의 고백

“부주의하고 사소한 몸짓”이라는 말을 보면 우리는 곧바로 “현대 심리학”이라는 일반적인 용어를 프로이트Sigmund Freud라는 이름으로 대체할 수 있다.

윈드가 모렐리를 언급한 덕택에 학자들은 프로이트의 유명한 에세이 ‘미켈란젤로의 모세’를 주목했다.

“그는 그림의 일반적인 인상이나 중심 인물 대신 사소한 부분 묘사, 즉 손톱이나 귓바퀴나후광의 모양처럼 쉽게 지나치는 하찮은 것들에 주목해야 한다고 했다.

왜냐하면 모사가는 그런 것들을 모방할 때 소홀히 여기고 지나치지만, 진짜 화가들은 자신만의 고유한 방식으로 그리기 때문이다. 나는 러시아식 가명 뒤에, 1891년에 사망한 모렐리라는 이탈리아인 의사가 숨어 있었다는 것을 알고 매우 흥미를 느꼈다.

내가 보기에 그의 탐구 방법은 정신분석학의 기법과 밀접한 관련이 있다. 그의 방법 역시 하찮아 보이고 주의를 끌지 않는 특징들에서, 즉 우리의 관찰에서 보자면 쓰레기 더미인 것에서 은밀하고 감추어진 것들을 알아내는 것이기 때문이다”(미켈란젤로의 모세 중)

프로이트는 명백하게, 은밀하게 모렐리가 자신에게 커다란 영향을 주었음을 선언했던 것이다.

7.프로이트와 모렐리와의 만남

프로이트는 정신분석학에 대한 연구 이전에 모렐리의 글들을 접했다. 즉 정신분석의 핵심에 직접적인 영향을 미친 것이다. 프로이트가 정신분석학을 발견한 이후에 우연히 나중에 삽입된 요소와는 차원이 다른 이야기다.

7.1 첫번째 만남, 드레스덴 화랑

1883년 12월 프로이트가 드레스덴 화랑을 방문하면서 약혼녀에게 ‘미술의 발견’에 관해 긴 편지를 보낸 이후일 것이다. 이때까지만 해도 프로이트는 그림에 별로 관심이 없었다. 당시 프로이트는 “나의 무교양을 벗어던지고 이를 숭배하기 시작했소”라고 적었다.

따라서 이렇게 쓰기 전에 프로이트가 어떤 무명 미술사 학자의 글에 끌렸으리라고 상상하기는 어렵다.

그렇지만 이 편지를 쓴 후에 그 글을 읽기 시작했을 수는 있다.

특히 모렐리의 첫 에세이들이 뮌헨, 드레스덴, 베를린의 여러 화랑에 소장된 이탈리아 옛 거장들에 대해 기술하고 있기 때문에 더욱 그러하다.

7.2 두번째 만남, 밀라노

프로이트가 모렐리의 글을 두 번째로 접한 것은, 여전히 추측이지만 좀 더 확실하게 짚어 볼 수 있다.

모렐리의 가명 출판은 1883년이었고 그뒤 1891년부터 모렐리가 죽을 때까지의 여러 판과 번역본에 그의 실명과 가명이 모두 실렸다. 이 무렵의 책을 프로이트가 보았을 수 있다.

아마도 프로이트가 레르몰리에프의 진짜 정체를 알게 된 것은 1898년 9월 밀라노의 서점가를 돌아다닐 때였을 것이다.

현재 런던에 보관되어 있는 프로이트의 장서 중에는 1897년 밀라노에서 간행된 모렐리(레르몰리에프)의 책의 복사본인 ‘이탈리아 회화에 대한 역사 비평적 연구’가 있다. 그 시절 프로이트는 기억의 실수에 대해 연구하고 있었다.

8.모렐리의 영향

모렐리가 썼던 다음 구절의 아이러니는 아마도 프로이트를 즐겁게 했을 것이다.

“나를 비판하는 사람들은 내가 예술 작품의 정신적인 내용은 전혀 이해하지 못하니까 손이라든지 귀의 형태 같은 외적인 세부 묘사, 얼마나 놀라운 이야기인가, 하다못해 손톱 같이 조잡한 것에 특별히 관심을 두는 사람이라고 단정 짓고는 기뻐한다.

예술가가 세부 묘사들 속에서 자신이 속한 문화적 전통에 구속되지 않고 자신의 순수하고 개성적인 경향을 살려 낸다.”

모렐리는 그런 세부 묘사들은 ‘습관에 의해서 거의 무의식적으로 반복된다’면서 무의식을 언급하였다.

예술가의 가장 핵심이 되는 개성이 의식의 통제를 초월하는 요소와 관련을 맺는 방식을 언급한 것이다.

9.프로이트, 홈스와도 연결

1913년 봄, 동료인 라이크 T. Reik가 정신분석학적인 방법과 홈스의 방법 사이의 비교를 논하자 프로이트는 감정가로서의 모렐리에 대해 칭찬함으로써 그 대답을 대신했다고 한다.

위의 세 가지 경우 모두 작고 사소한 것들이 심연의 사실을 향한 유일한 열쇠가 된다는 공통점이 있다. 프로이트에게는 증상, 홈스에게는 단서, 모렐리에게는 그림의 특징이 바로 그 사소한 것들이다.

9.1 도일, 모렐리, 프로이트 모두 의사

이와 같은 삼중의 유사성을 어떻게 설명할 수 있을까? 명백한 해답은, 프로이트가 의사였고, 모렐리는 의학에서 학위를 받았으며, 코넌 도일 역시 작가로 정착하기 전까지는 의사였다는 사실이다.

세 경우 모두 우리에게 의학 기호학, 즉 징후학symptomatology의 모델을 연상시킨다. 징후학에서는 질병을 직접 관찰할 수 없기 때문에 보통 사람, 심지어 의사인 왓슨이 보기에도 관련이 없을 것 같은 표면적인 징후나 기호를 근거로 진단을 내린다.

10. 징후학과 기호학

홈스, 모렐리, 프리오트의 공통점은 개인사적인 우연의 문제가 아니다. 19세기가 끝날 무렵(더 자세히는 1870~1880년의 10여 년간)에는 이러한 기호학적인 접근법, 즉 단서 해석에 기초하는 패러다임이나 모델이 인문과학 분야에서 점차 큰 영향을 미치게 되었다.

그러나 그 뿌리는 고대부터 시작된 것이었다.

25년 첫 책으로 이주호 고운세상코스메틱 대표님의 ‘프로텍터십’을 골랐습니다.

언론계에서 국내외 숱한 CEO를 만났습니다. 그중에서 이주호대표는 독특한 경영철학을 실행하고 있는 분입니다.

이대표는 SAS창업자 짐 굿나잇과 더불어 제게 일과 가정의 양립이라는 회사의 비전을 일관되게 실천하는 기업가로서 이미지를 가장 강력하게 심어준 분입니다.

그런데 이대표는 짐 굿나잇과 달리 창업자 또는 오너가 아닙니다. 언제든지 교체될 수 있는 전문 경영인입니다. 전문경영인이 기업의 존재의미에 대해 사회적, 철학적 의미를 부여하고 실제 경영철학 강력하게 실행하고 있는 점은 참으로 경이롭습니다.

한국 사회는 한번도 경험해보지 못한 위기를 맞았습니다. 최빈국에서 시작해 위로만 위로만 외쳤던 한국 사회가 이제 내리막의 시작점에 서 있습니다.

인구는 급속도로 줄어들고 65세 인구는 전체인구의 20%를 넘어섰습니다. 정치는 양갈래로 찢어져 죽자사자 이권투쟁만 벌이고 있습니다. 고도성장을 스마트하게 지휘했던 공무원과 재벌기업의 실력이 예전같지 않습니다.

모두 공동체의 생존과 번영에 심각한 위기상황을 알리는 빨간 불입니다.

이 시기에 이주호라는 화장품회사 경영인이 회사가 인생을 책임주지 않는다고 선언하고, 임직원에게 회사를 자양분으로 삼아 필살기를 함양하라고 외칩니다.

그는 직원들이 마음놓고 일하고 성장할 수 있도록 직원 성장및 보호 제도를 정교하게 설계하여 10년이상 작동시키고 있습니다.

언제 잘려도 할 말이 없다는 임시직 전문경영인이 기업을 1인기업가의 연대와 협업 공동체라고 정의하고 실행하는 것이 놀랍기만 합니다.

어쩌면 내림길에 들어선 한국 사회에서 “고운세상이 추구해온 프로텍터십이 돌파구 여는 생존전략이자 시대 정신”이라는 이주호대표의 외침에서 희망의 빛을 볼 수도 있을 것이라고 기대합니다.

이주호대표의 책중 ‘프로텍터십이란 ‘편을 읽고 요약하였습니다.

1.초고속 성장과 일가정 양립 모범회사

2014년 화장품 매출이 100억원도 안되는 회사였습니다. 지금은 매출 3000억원을 바라보는 회사로 성장하였습니다. 10년만에 22배 성장을 이룬 것입니다.

3년 연속 연봉의 50%를 보너스로 준 회사가 되었습니다. 출산율 2.7명으로 대한민국에서 일과 가정이 함께 공존하는 회사로서 명성을 얻었습니다. GPW라는 단체가 주관하는 대한민국 부모가 가장 일하기 좋은 기업으로 5년 연속 선정되었습니다.

2.변화의 시작

대표를 맡고 나서 회사 임원들의 연봉을 동결하고 그 돈으로 전 직원의 의사를 새것으로 바꿨습니다. 매일 사무실을 돌면서 누가 자신의 기량을 채 펼치지 못하고 어두운 표정을 짓는가를 살폈습니다.

경쟁을 장려하는 성과급만 지급하는 제도를 버리고 전체 매출 목표를 달성하면 모두에게 성과급을 지급하는 제도를 채택했습니다. 모두가 이타적을 행동할수 있는 구조와 문화를 만드는데 집중했습니다.

3.회사, 서로를 지켜주는 공동체

결혼식에는 참석하지 않지만 가족의 장례식은 꼭 조문합니다. 기쁜일을 축하해주는 사람은 많지만 어려운 일을 겪는 사람에게 진심어린 위로를 전하는 이는 생각보다 많지 않기 때문입니다.

누구나 힘든 일을 겪을 때 회사가 자신과 가족의 단단한 보호망이 되어준다면 얼마나 든든한 일이겠습니까? 회사와 직원이 그리고 직원과 직원이 서로를 지켜주는 공동체가 고운세상을 이루는 핵심입니다.

4.개인 잘못 아닌, 환경문제

저는 개인 성과에 집착하고, 소극적이거나 도전하지 않는 사람을 보면 한심하다고 생각했습니다. 하지만 개인의 잘못이 아니라 환경의 문제라는 점을 깨달았습니다.

고용이 불안정하고 경쟁이 치열한 현대의 기업환경에서 자기계발이나 성장과 같은 상위 욕구에 몰입하지 못하는 것은 당연한 일입니다.

회사는 사람들이 모여 성과를 내는 공동체이지만 성과를 낼 수 없는 환경에서 성과를 강요하면 기대한 결과를 얻지 못합니다.

5.직원보호를 위한 제도

고운세상의 각종 직원 보호제도는 다음과 같습니다.

난임 치료비 지원및 시술 당일 휴가를 줍니다. 임신 전 기간 두시간 단축 근무를 하게 합니다. 하루에 7.5 시간만 근무하고 주 2회 재택근무 허용합니다. 육아휴직은 최대 2년까지 보장하고 자녀 입학식에 휴가를 줍니다.

남성에게는 배우자 출산휴가를 10일 의무사용하도록 하고, 배우자 태아검진시 동행 휴가를 줍니다.

본인이 질병에 걸리면 치료비를 지원 증중질병 1억원까지 치료비 지원 장기 유급휴가 제공 등을 지원합니다.

6.채용 연계형 인턴제 폐지 이유

고운세상은 다른 기업에 흔히 활용하는 채용연계형 인턴제도를 없앴습니다. 이 제도는 3개월 인턴기간후 정규직 전환여부 결정하는 방식의 채용제입니다.

저는 인턴이 3개월동안 불안감과 압박감에 시달리고, 양질의 교육과 훈련을 받지 못해 커리어 성장 기회 박탈당하는 것을 지켜보고 과감하게 폐지를 결정했습니다.

서로를 지켜주는 공동체라는 가치에 반하는 일은 생산성에도움이 되지 않습니다.

7.파견직대신 정규직원 채용

화장품업계는 일반적으로 매장 순회하는 필드매니저와 , 면세점을 운영하는 현장 사원을 파견직으로 뽑습니다.

저는 두개 보직을 정규직으로 채용하고 본사 사원과 동일하게 연말 성과급 지급하도록 결정했습니다.

매장은 고객이 직접 제품과 브랜드를 경험하는 곳이기에 회사에 대한 애정을 가진 사람이 꼭 필요하다고 판단했기 때문입니다. 정규직원제도를 통해 올리브영 매장과 면세점에서 닥터지의 브랜드 명성이 크게 올라갔습니다.

8.회사의 지향점, 프로텍터십(Protectership)

외부에서 고운세상의 경영을 인본주의 경영 또는 사람중심 경영으로 외부에서 평가합니다.

저는 거창한 수익어보다 서로가 서로를 지키며 성장하는 관계, 즉 프로텍터십이라고 명명하고 싶습니다.

이 말은 신조어이나 가치는 새로운 것이 아닙니다. 두레,상호부조 등 나라마다 용어 달라도 인류는 오랫동안 연대하고 협력하며 살아왔습니다.

갑질, 직장내 괴롭힘 , 각자도생 등이 고착화된 기업 환경에서 고운세상이 추구해온 프로텍터십이 돌파구 여는 생존전략이자 시대 정신이 될 수 있습니다.

9.보호의 의미, 온실 역할이 아니다

하지만 보호의 의미가 온실처럼 무조건 막아주겠다는 것이 아닙니다. 편하게 다니게 해주겠다는 것이 아니라, 사회에서 자립 가능한 전문가가 될 수 있도록 도전적인 환경을 제시하고 성장을 지원한다는 뜻입니다.

햇살과 비를 자양분삼아 튼튼하게 자랄 수 있는 환경을 조성하겠다는 의미입니다. 고운세상은 구성원이 모두 성장할 수 있는 넓고 안전한 도전의 장입니다.

10.성장을 지원하는 제도

고운세상은 인재맞춤형 교육 프로그램인 개별 육성 플랜(IDP)을 비롯해 각종 성장 제도를 운영하고 있습니다.

직무관련 도서를 무제한 지원하고, 직무관련 자격증 응시 비용과 교육도 지원합니다. 또 대학원 학비를 지원하고 근무중에 영어회화을 수강할 수 있게 합니다. 외부 전문가 밀착 멘토링과 초빙 강연도 실행하고 있습니다.

(분기별로) 공통도서 읽고 독후감 작성하는 독서경영도 실행하고 있습니다. 이밖에 자신의 전문성 지식 공유하는 세미나 데이를 통해 함께 성장하려고 합니다.

11.1인기업가의 공동체

23년부터 ‘건강하고 자유로운 1인 기업가의 공동체’라는 비전을 회사 공식적인 비전으로 선포했습니다.

고운세상의 구성원이 나를 넘어 타인과 사회의 버팀목이 되는 선하고 강한 사람들로 성장하기를 기대합니다. 그런 사람이 동료를 지켜냅니다

세상에는 자기개발을 테마로 먹고 사는 사람이 참 많습니다. 팀 페리스는 ‘나는 4시간만 일한다’로 세상에 이름을 알렸습니다. 그는 이 책에서 1주일에 4시간만 일해도 잘 먹고 살 수 있는 비법을 알려주겠다고 호언장담합니다.

그의 4시간 일하기 비법을 접하면 따라할 만한 점도 있지만, 비영어권 사람에게는 꿈같은 이야기라는 생각을 합니다. 그럼에도 불구하고 자기 삶의 통제권을 스스로 행사하면서 살고 싶은 로망을 자극하는 것은 사실입니다.

페리스의 ‘타이탄의 도구들’은 여러 분야에서 업적을 쌓고 성공한 200여명의 공통점을 찾아서 정리한 책입니다. 페리스가 말하는 타이탄은 ‘폭발적인 아이디어, 창조적인 습관과 디테일한 전략, 강력한 실행력’을 갖고 성공을 이룬 사람을 뜻합니다.

살아가면서 아이디어를 떠올리는 것은 참 중요합니다. 직장에서는 아이디어맨으로 인정을 받을 수 있습니다. 또 기발한 아이디어로 스스로 창업을 해서 큰 성공을 거둘 수도 있습니다.

페리스가 타이탄의 성공비법을 분석해서 얻은 아이디어 창출법은 폭발적으로 많이 내는 것입니다. 한 두개 기발한 아이디어를 내려고 어깨 힘을 주지 말고, 폭풍이 몰아치듯이 많이 내는 것이 정답이라는 것입니다.

폭발적으로 아이디어 내는 법 편 10줄 요약

1.완벽주의는 아이디어 근육의 적

“좋은 아이디어를 떠올리지 못해 힘겨워하는 사람들은 사실 신통찮은 아이디어도 별로 떠올리지 못한다.

반면에 좋은 아이디어가 많은 사람들은, 황당하고 터무니없는 아이디어를 그보다 몇 배는 더 많이 갖고 있다. 황당한 아이디어를 끊임없이 내놓다 보면 좋은 아이디어도 몇 개쯤은 반짝 나타나는 법이다.”

세스 고딘은 완벽주의는 아이디어 근육의 ‘적’이라고 봅니다. 우리의 뇌는 우리를 보호하기 위해 당황스럽거나 바보 같거나 고통을 줄 것 같은 아이디어가 떠오르는 걸 막는다는 것입니다.

2.터무니없는 아이디어 내기

이런 방어기제를 차단하는 방법은 뇌가 터무니없는 아이디어를 떠올리도록 강제하는 것입니다.

페리스는 우리에게 필요한 건 완벽한 아이디어가 아니라 좋은 아이디어”라면서 “무엇이든 떠올려 아이디어 풀pool을 풍성하게 채울수록 좋은 아이디어의 탄생 가능성이 높아진다”고 주장합니다.

페리스는 예를 들어 당신에게 책을 쓰기 위한 꽤 좋은 아이디어 5개가 떠올랐는데 더 이상 아이디어가 떠오르지 않을 때 터무니없이 생각하는 단계로 전환할 것을 권합니다.

3.오즈의 마법사 연상하기

막힌 아이디어의 출구를 찾을때 ‘도로시와 오즈의 마법사’를 들추면서 ‘도로시와 월스트리트의 마법사’라는 이야기를 생각해내보세요. 도로시가 어느 날 태풍에 휘말려 월스트리트 한복판에 떨어져

월스트리트의 마법사 찾아갑니다.

이런 식으로 엉뚱하고 황당한 스토리를 만드는 과정에서 머리가 말랑해지면서 다양한 아이디어가 머리속에서 솟아날 것입니다.

4.책장의 책 제목 연결하기

또 다른 아이디어 도출 방법은 주변의 책장을 둘러보면서 연관이 없는 책들을 서로 연결시켜서 황당한 아이디어를 만드는 것입니다.

실제 여러분의 책장에는 베스트셀러, 애독서, 선물받고 읽지 않은 책 등 여러 종류의 책이 섞여 있을 것입니다. 페리스는 그것들을 서로 결합해 재미있는, 황당한, 누구도 들어보지 못했을 법한 이야기를 짜봐라고 권합니다.

5.아이디어 실행하려면 다음행동 적기

페리스는 타이탄을 관찰해서 아이디어를 짜내고 나서 실행하는 방법도 소개합니다.

영국의 버진그룹의 CEO 리처드 브랜슨 Richard Branson은 별볼일 없던 회사를 경영할 때도 엉뚱한 아이디어를 즐겨 짜냈습니다. 예를 들어 그는 항공사의 서비스가 마음에 들지 않자 ‘항공사를 만들자’는 아이디어를 떠올렸습니다.

그런데 브랜슨은 아이디어옆에 ‘보잉사를 찾아간다. 내가 임대할 수 있는 비행기가 있는지 알아본다’라고 적었습니다. 데이비드 앨런의 GTD에서 강조하는 다음행동(Next Action)을 아이디어 옆에 기입한 것입니다.

그후 브랜슨은 진짜 보잉사를 찾아가 항공기 두 대를 임대하는 거래를 성사시켰습니다. 이것이 곧 보통사람은 꿈도 꾸지 못했을 버진항공의 첫 걸음이었습니다.

6.가슴 벅찬 순간을 떠올려라

세스에 따르면, 좋은 아이디어를 생각해낼 수 있는 마인드와 환경을 갖기 위해선 먼저 일이 굉장히 잘 풀린 경우를 떠올려야 합니다.

위험을 감수하고 모험을 감행했던 가슴 벅찬 시간, 누군가의 하루를 환하게 밝혀줄 수 있었던 뿌듯한 순간을 떠올리면 마침내 내게 어울리는 이야기를 풀어낼 아이디어를 떠올리게 된다. 그리고 그 아이디어로 이야기를 만들어 세상을 사로잡게 됩니다.

세스 고딘은 “당신의 머리와 가슴 속에 있는 이야기가, 당신의 삶에 울림을 주지 못하면 즉시 사용을 멈춰라”라고 말했습니다.

7.아이디어 굶주린 곳을 찾아가라

세스 고딘이 권하는 아이디어 실현 방법은 아이디어를 필요로 하는 곳을 찾아가는 것입니다. 그는

“아이디어를 갖고 성공적인 사업을 하고 싶다면 아이디어가 넘치는 곳이 아니라 아이디어에 굶주린 곳으로 가라”고 조언합니다.

아이디어가 쌓이는 곳에서는 웬만한 아이디어는 쳐다 보지도 않을 확률이 높습니다. 이에 비해 아이디어에 굶주린 곳을 찾아가면 두 손 벌여서 환호할 것입니다.

8.디자이너 린 고든 사례

린 고든은 장난감과 영유아를 위한 물건들을 디자인하는 사업을 운영했으나 늘 난관에 부딪쳤습니다. 미국의 장난감 회사들이 좀처럼 그녀의 아이디어를 사지 않았습니다.린 고든이 제안하는 것 말고도 엄청난 아이디어들이 이미 한가득 쌓여 있기 때문입니다.

세스 고딘은 “출판업계는 매일 자기 책상 위에서 다음 아이디어를 발견하기를 기다리고 있어. 아마도 그들은 네가 팔려는 걸 사고 싶어 혈안이 될 걸?”라면서 출판업계로 눈을 돌리도록 했습니다. 린은 어린이들의 창의적 활동을 돕는 활동카드를 만들어 큰 성공을 거뒀습니다.

9.10명과 공유하고 반응을 보라

세스 고딘은 아이디어를 실행하기 전에 신뢰하고 좋아하는 10명에게 먼저 공유하고 반응을 보라고 조언합니다. 이어 만약 그들이 그 아이디어를 다른 사람에게 말하지 않는다면, 그건 당신의 아이디어가 별로 마음에 들지 않는다고 해석해야 한다고 주장합니다. 반면 그들이 다른 사람에게 소문을 내기 시작한다면, 이제 당신의 아이디어는 궤도에 올랐다고 봐도 됩니다.

10.작게 시작하라

엄청난 것을 만들려면 아주 작게 시작하라 아이디어를 떠올릴 때도 우리는 작게 시작해야 합니다.

매 순간 ‘내가 남길 수 있는 가장 작은 족적은 뭘까?’,

‘내가 시간을 들일 가치가 있는 가장 소소한 프로젝트는?’,

‘내가 영향을 미칠 수 있는 가장 소규모 집단은 어디에 있을까?’ 등을 자문해볼 것을 타이탄들은 권합니다. 가장 작은 것은 달성하기가 쉽기 때문입니다.

세스는 마지막으로 이렇게 조언했습니다.

“우리는 가능하다면 큰 걸 고르고 싶어 한다. 큰 것 속에는 숨을 곳이 많기 때문이다. 성공하고 싶다면 절대로 숨어 있지 마라. 사람들이 당신을 찾을 수 있는 장소에 항상 있어라. 그곳에서 구명정이 몇 척 없는 사람들과 항해를 시작하라.”

1주1책 2025를 시작합니다.

펜맨의 1주1책은 매주 한 권을 골라서 함께 읽을 책으로 추천드립니다.

소통, 문서작성, 협업, 자기개발, 리더십, 문제해결, 트렌드 등

직장에서 일하시는 분들을 위한 테마에서 책을 고릅니다. 가끔 인문학에서 책을 선정하기도 합니다.

책을 고른 후 원 챕터(One Chapter)를 임의로 골라서 발췌독서하면서 10줄 요약한 내용을 공유드립니다.

10줄 요약 독후감은 언론사의 신간 소개보다 구체적이면서 풍부한 정보를 갖고 있습니다.

펜맨의 10줄 요약을 보시고 자신이 읽고 싶거나 필요한 책인지를 쉽게 판단할 수 있을 것입니다.

경영현장에서 독서는 리더와 팔로워 모두에게 최고의 자기개발 방법입니다.

펜맨과 함께 하시면 독서 습관을 자연스럽게 만들고 유지할 수 있습니다.

매주 1주1책 콘텐츠 공유를 통해 여러분의 습관 만들기를 돕겠습니다.

여러분도 빌 게이츠 처럼 매주 1권 정도 책을 읽으면서 성장의 즐거움을 누릴 수 있습니다.

올해 첫 책으로 이주호 고운세상코스메틱 대표님의 ‘프로텍터십’을 골랐습니다.

책 선정 배경

제가 언론계에서 국내외 여러 CEO를 만났습니다. 이주호대표는 독특한 경영철학을 실행하고 있는 분입니다. 이대표는 SAS창업자 짐 굿나잇과 더불어 제게 기업의 사회적 의무와 가치를 가장 강력하게 심어준 분입니다.

더욱이 이대표는 창업자 또는 오너가 아닌 전문 경영인입니다. 전문경영인이 기업의 미션에 사회적 의미를 부여하고 나아가 실행하고 있는 점은 참으로 경이롭습니다.

그런 경영철학을 담은 책을 냈다고 하니 읽지 않을 수 없습니다. 1월 3일부터 서점에 나온다고 하니 신년 1주1책감으로 딱이라 싶어 골랐습니다.

냉정하게 보면 한국 사회는 지난해를 기점으로 정점을 찍고 내려가는 흐름을 탔습니다. 인구,리더십,공무원 시스템, 국방시스템,리딩 산업,중산층의 중용 등 공동체 생존과 번영에 결정적인 영향을 미치는 핵심 요소 모두 빨간 불이 켜졌습니다.

회사가 인생을 책임주지 않는다고 선언하고, 임직원에게 회사를 자양분으로 삼아 필살기를 함양하라는 전문 경영인.

일과 가정을 양립할 수 있도록 육아휴직, 유연근무제를 적극 실시하고 직원들이 스스로 성장하도록 교육프로그램에 과감한 투자를 하는 전문경영인.

언제 잘려도 할 말이 없다는 임시직 전문경영인이 기업을 1인기업가의 연대와 협업 공동체라고 정의하고 실행하는 것이 놀랍기만 합니다.

어쩌면 피크를 지난 한국 사회에서 이주호대표의 외침에서 희망의 빛을 볼 수도 있을 것이라고 기대합니다.

이동진 작가의 ‘닥치는 대로 끌리는 대로 오직 재미있게’를 골랐습니다. 이 작가는 오래전에 같은 직장에서 함께 일한 동료이자 대학 후배입니다.

홀연히 직장을 떠났던 이작가는 독립 저널리스트의 꿈을 이뤘습니다. 멀리서 이작가의 활약을 지켜보면서 그의 행보를 일본의 지성 ‘다치바나 다카시’와 겹쳐 보았습니다.

다치바나는 문예춘추에 입사해 기자생활을 하다가 1년만에 “책 읽을 시간이 없다”면서 사표를 냈습니다. 그는 퇴사후 독립 저널리스트로 활동하면서 다나카 수상의 금맥과 인맥을 파헤쳐 일본 언론계에 이름을 날리기 시작했습니다.

그는 특히 하나의 테마를 잡으면 1미터 높이의 책과 자료를 쌓아놓고 치밀하게 공부하고 취재하는 탐사보도기법을 자신만의 무기로 삼았습니다. 그런 루틴덕분에 수집한 수만권의 책을 보관하게 위해 고양이 모양의 전용 빌딩을 짓고 ‘네코’라는 이름을 붙였습니다.

이동진 작가도 영화기자로 이름을 날리다가 어느날 홀연히 사표를 내고 영화평론가로서 자립을 하였습니다. 그는 이어 팟캐스트 ‘이동진의 빨간 책방’을 진행하면서 영화에서 책으로 장르를 확장하였 습니다.

이작가는 다치바나처럼 자신이 수집한 2만3천여권의 장서를 보관하기 위해 별도의 장소를 마련해 ‘파이아키아’라고 이름을 붙였습니다. 이작가는 이곳을 작업실 삼아 영화감독, 배우 등 다양한 셀럽을 초빙해 콘텐츠를 만들고 있습니다.

그가 회사를 떠난 후 한번도 만난 적이 없지만 다양한 장르에서 쉼없이 지적 생산물을 쏟아내는 그의 활약에 늘 감탄했습니다. 현직 기자시절 영화기자로 이름을 날릴 때, 그의 저력이 독서에 있음을 알기는 했습니다.

독서관련 책을 찾다가 이작가의 독서법을 보고 반가운 마음에 구입했습니다. 22년에 출간된 책이라 제가 늦게 만난 셈입니다. 현재 이동진이라는 콘텐츠 팩토리가 어떻게 탄생했는가를 그의 독서론을 통해 알 수 있습니다.

1.독서의 목적은 재미다

정보를 얻기 위해 책을 읽기도 하고, 있어 보이기 위해 책을 읽기도 하지만 이 두 가지는 ‘목적 독서’입니다. 그러므로 그 목적이 사라지면 독서를 할 이유도 없어집니다. 지속적이지 않죠. 하지만 재미있으니까 책을 읽는다면 책 읽는 것 자체가 목적이니까 오래오래 즐길 수 있습니다.

이쯤에서 이렇게 이야기하는 사람이 있을 겁니다. 아니, 책을 읽는 게 뭐가 재미있어, 세상에 재미있는 게 얼마나 많은데 하면서 수십, 수백 가지 예를 댈 수 있을 겁니다.

2.재미있는 책은 12시간 읽을 수 있다

하루에 8시간씩 매일 할 수 있는 것이 무엇인가 생각해보면 딱 두 가지 예요. 일과 독서. 저는 영화평론가이지만 영화를 매일 집중적으로 많이 보게 되면 일종의 체증이 생깁니다. 영화를 보는 제 일을 정말 좋아하지만 그래도 하루에 3편 이상 보기는 힘든 것 같아요.

하지만 저에게 책을 읽으라고 하면, 매일 12시간씩 한 달도 읽을 자신이 있어요. 그래도 전혀 질리지 않을 것 같습니다.

3.완독하지 않아도 됩니다.

강연이나 방송 등에서 독서에 관한 질문을 받으면 제가 꼭 하는 이야기가 있습니다. “책은 꼭 끝까지 읽지 않아도 됩니다.” 많은 사람들이 일단 책을 손에 잡으면 끝까지 읽어야 한다고, 즉 완독이 중요하다고 생각하시더군요.

책을 읽기로 마음먹기까지도 힘이 들었는데, 그 책을 다 읽지 않으면 안 된다고 스스로 다잡고 있다면, 얼마나 벅차겠어요. 그래서 거듭 말합니다. 완독하지 않아도 됩니다.

4.완독 부담감 버려라

완독에 대한 부담감을 버리지 않으면 책을 읽을 수가 없습니다. 독서에서 가장 중요한 것은 ‘재미를 유지하는 것’입니다. 재미있어야 책을 읽을 수 있어요. ‘목적 독서’는 한계가 분명합니다.

사람은 사실 그렇게 의지가 강하지 않아서 목적만을 위해 행동할 수 없어요. 재미가 있어야 합니다. 책을 읽을 때도 그렇습니다. 5.명작에 대한 로망과 부담

재레드 다이아몬드의 『총, 균, 쇠』라는 유명한 책이 있습니다. 간단히 이야기하면 1만 3천 년의 인류 역사를 지리결정론으로 풀어낸 역작입니다.

인류의 역사를 체계적으로 잘 정리한 좋은 책이기도 하지만 몇 년 동안 ‘서울대 도서관 대출 1위 도서’라는 타이틀을 갖고 있기도 하고, 미디어에서 ‘필독서’, ‘추천도서’로 오르내리기도 했습니다. 하지만 평소 이런 빅히스토리에 관심이 없었거나 독서의 습관이 없다면 이 책이 쉽게 재미있게 읽히지 않을 겁니다.

6.재미없으면 일단 덮어라

아무리 노력해도 책장이 잘 안 넘어간다, 그런데 마침 평소에 책도 많이 읽고 좋아하는 선배가 『위대한 개츠비』가 재미있다고 이야기해준다면, 마침 영화로도 유명한 그 소설이 더 재미있어 보이고 읽고 싶어진다면, 과감하게 『총, 균, 쇠』를 덮고 『위대한 개츠비』를 잡아야 합니다. 구해서 읽어보는 거죠.

7.더 재미있는 책을 계속 찾아라

막상 『위대한 개츠비』를 조금 읽어보니 재미가 없을 수도 있죠. 1920년대 미국을 배경으로 하고 있기 때문에 그 시대에 대한 배경 지식이 없으면 약간 지루할 수도 있습니다. 예민하고 정밀한 묘사 방식에 숨이 좀 막힐 수도 있고요. 그러면 또 다른 책에 눈을 돌리고 집어 들어도 됩니다.

그리고 그 책이 쉽거나 재미있거나 자신에게 잘 맞아서 끝까지 다 읽었다면, 그다음에는 다시 『위대한 개츠비』로 돌아갈 수도 있고 또 다른 책을 집어 들어도 됩니다.

8.책임질 필요 없다

책에 대해서 ‘끝까지’ 책임을 지려고 하지 않아도 된다는 겁니다. 그럴 필요가 없어요. 미안해할 것도 아니고 부끄러울 일도 아닙니다. 다 읽지 못한 책을 책장에 꽂아둔다고 큰일 나지도 않고요. 책을 좋아할 것 같은 사람에게 선물해도 좋겠지요.

그저 안 읽힌다면, 흥미가 없다면 그 책을 포기하시면 됩니다. 굳이 완독하지 않아도 됩니다. 소설이 아닌 책들은 꼭 앞에서부터 차례로 읽을 필요가 없기도 합니다.

9.발췌독서해도 좋다

대부분의 비소설, 논픽션 분야의 책들은 챕터별로 독립적인 내용으로 구성되어 있기 때문에 차례를 보고 흥미가 생기는 부분부터 읽으셔도 돼요. 만약 앞부분이 어렵다면, 중간부터 읽어도 됩니다.

10.아님 말고 태도

박찬욱 감독의 딸이 중학생이던 시절에 학교에서 가훈을 붓글씨로 적어오라는 숙제를 내주었다고 해요. 우리 집 가훈이 뭐냐고 묻는 딸에게 박찬욱 감독이 ‘아님 말고’라고 했다죠. 정말 명쾌하고 좋은 말 아닌가요? ‘아님 말고’라는 태도를 가지고 있으면 정말 인생이 행복할 수 있어요.

내가 이것을 선택하지 않아도 된다면, ‘아님 말고’라는 태도만 갖게 되면 다른 사람 앞에서 당당해질 수도 있을 겁니다.

11.필독서는 없다

아무리 유명한 책이라고 해도, 아무리 다른 사람들이 ‘강추’한다고 해도 내가 읽을 때 재미가 없고 안 읽힌다면, ‘아님 말고’라고 생각하면 됩니다.

저는 인생에서 꼭 읽어야 하는 책은 없다고 생각하는 쪽입니다. 아무리 좋은 책이라고 99명이 권해도 한 명인 내가 거부할 수 있는 것입니다. 더 중요한 건 내가 책에서 흥미를 느껴야 한다는 거죠. 반드시 읽어야 하는 책은 없습니다. 반드시 끝까지 다 읽어야 하는 책은 없습니다.

12.인생을 바꿀 수 있는 책은 없다

저는 인생이 책 한 권으로 바뀐다고 생각하지 않습니다. 또 다른 사람의 인생을 바꾼 책이 내 인생까지 바꿀 리도 없습니다. 그러니 인생의 숙제처럼 반드시 읽어야 하는 책은 없습니다. 베스트셀러들도 물론 그렇습니다. 베스트셀러 순위에 오른 어떤 책들은 지금 많은 사람들이 무엇을 욕망하는지, 무엇이 결여되었다고 느끼는지를 직설적으로 보여줍니다.

13.책이 즉답을 주지 않는다

이런 책들을 주로 읽는 사람들은, 책이라는 것을 돈이든 성격이든 관계든 삶에서 뭔가를 급하게 허겁지겁 욕망할 때 부족한 것을 채워주는 도깨비방망이로 생각하는 것일지도 모릅니다. 하지만 분명한 것은, 그렇게 책을 읽는다고 삶의 문제들이 즉각적으로 해결될 리가 없습니다. 그 책이 약속한 천국이나 금은보화는 현실에 없습니다.

14.재미있는 책이 기다리고 있다

세상에는 살면서 반드시 읽어야 하는 책과 읽어봤자 시간 낭비만 되는 책이 따로 있는 게 아닙니다. 그저 내가 읽었더니 좋았던 책이 있고, 내가 읽어보았지만 좋지 않았던 책이 있으며, 내가 아직 펼쳐 들지 않은 책이 있을 뿐입니다. 세상은 넓고 내 손을 기다리는 좋은 책은 많습니다.

15.닥치는대로 읽자

책 읽는 습관 중 하나는 시간이 나면 닥치는 대로 읽는다는 겁니다. 책을 읽을 시간을 정해두면 그 시간을 지키지 못하게 될 변수가 생기는 순간 독서는 미뤄집니다. 그러니까 아예 책을 들고 다니면서 시간이 나면 언제든 읽을 준비를 하고 있는 게 좋습니다.

책을 읽어야 하는데, 많이 읽고 싶은데, 하고 생각하신다면, 가방 안에 책이 있는지 또 지금 가장 가까운 곳에 책을 두고 있는지 한번 살펴보세요. 그것부터 시작입니다.