다양한 인연으로 서촌에 살고 있는 여섯 이웃들의 쌈지속 이야기입니다. 김규원, 김길지,신민재,오동현,장민수, 최문용 서촌주민 여섯명의 서촌살이는 모두합쳐 합이 100년입니다. 그들은 늘 서촌을 서울을 걷고 또 걷습니다. 작은 것 하나를 발견하고 이야기하는 것이 그들이 사는 재미처럼 보였습니다.
넷플릭스 콘텐츠를 즐겨 보던 이호수 저자는 넷플릭스가 다른 인터넷 콘텐츠 서비스와 결이 많이 다르다는 것을 깨달았습니다. 그 예사롭지 않음을 다양한 측면에서 탐구했습니다. 그 중에서도 직원 7명의 DVD 대여 업체 출발한 넷플릭스가 스트리밍 서비스를 누구보다도 빠르게 전면적으로 도입한 것이 아니었을까요?
김우중 회장, 김대중 대통령, 노무현 대통령의 연설문을 써온 강원국의 <나는 말하듯이 쓴다>. 회장님, 대통령이 아니더라도 말하고 써야 한다. 아니 쓸 수밖에 없다. <나는 말하듯이 쓴다 : 강원국의 말 잘하고 글 잘 쓰는 법>은 가정, 학교, 회사에서 당장 어떻게 말하고 써야 할지 몰라 애태우는 평범한 사람들을 대상으로 한다.
“각자 1분간 자기소개합시다”, “거래처에 메일 보내야 하는데……”, “이번 팀플에서 발표 맡아주세요”, “머릿속 아이디어를 어떻게 글로 옮기지?” 등 누구나 살면서 한 번은 겪는 일반적인 상황에서 바로 써먹을 수 있는 말하기, 글쓰기 방법을 담았다.
▲나는 말하듯이 쓴다 / 위즈덤하우스
책은 칭찬할 때, 혼낼 때, 발표할 때, 제안하거나 보고할 때 등 다양한 상황에 알맞게 말 잘하는 18가지 방법과 따라 하기만 하면 누구나 책 한 권 쓰는 27가지 방법을 소개한다.
이러한 방법들은 막연하거나 추상적이지 않고, 저자 자신의 생생한 경험이 녹아들어 매우 구체적이다. 무엇보다 말과 글을 함께 다룸으로써 ‘강원국식 소통법’의 진수를 담았다. 오랜 세월 회장님과 대통령의 ‘연설문’을 쓰며 깨우친 ‘말과 글은 한 쌍’이라는 나름의 진리 말이다.(출판사 제공)
저자 강원국에게 책에 대해 5개의 질문을 던졌습니다.
Q1글쓰기에 관한 4번째 책입니다. “말하듯이”란 주제로 책을 내게 된 동기는 무엇일까요?
-책 내용에 ‘글쓰기’뿐 아니라 ‘말하기’도 절반 포함했다. 정직하게 ‘글을 잘 쓰는 방법’으로 책 주제를 잡으려 했는데, 출판사에서 ‘그러면 책이 안 팔려요’라고 하더라. 그래서 쓰는 방법에 무게를 두고, 말하는 방법도 넣었다. 책 제목과 내용이 맞지 않는 느낌도 들지만, 제목 반응이 좋더라. 요즘 책은 제목에 ‘나는’이 들어가야 잘 팔린다고 한다. 그래서 ‘나는’, ‘말’, ‘쓴다’ 등 주제와 잘 팔리는 제목을 다 넣었다.
Q2 글쓰기에 관한 강원국만의 철학이나 방법 등은 무엇일까요?
-글쓰기에 관한 철학은 없고, 방법은 있다. 이 책에 여남은 개의 글쓰기 방법을 제시했다. 쓰고 요약하자, 국어사전을 옆에 두고 쓰자, 말해보고 쓰자. 문단 중심으로, 보태면서 쓰자. 모두 내가 쓰는 방법이다. 보잘것 없지만, 내가 찾은 글쓰기 방법을 풀었다.
Q3 ‘한때 글쓰기에 젬병이었다’ 고백처럼, 말도 글도 논리로 무장했다거나, 화려하다거나 유혹한다거나 하지는 않습니다. 그야말로 평범한 사람이 소박한 언어를 구사하지만, 묘하게 설득력이 있습니다. 본인은 그 설득력의 비결이 무엇이라 생각하시나요?
-내 얼굴 생김새가 거의 연예인급이지 않나? 게다가 아는 것도 많고, 글도 잘 쓴다. 농담이다. 비결은 진정성이라고 할까? 나는 글을 잘 쓰는 사람이 아니다. 힘들게, 고통스럽게 쓴다. 대부분의 사람과 똑같다. 그런 부분을 책에서 보여주고 강연하는 덕분에 동류의식, 측은지심 등을 산다. 그 덕분에 설득력을 느끼는 것이 아닐까. 그러다보니 잘난체를 해도 잘난체로 안보더라.
Q4 글쓰기로는 이제 한계에 다다른 것이 아닐까요? 앞으로 강원국 작가가 가고 싶은 길, 살고 싶은 삶은 어떤 것인가요?
-글쓰기 책을 지금까지 다섯권 냈다. 목표는 열권을 쓰는 것이다. 절반, 반환점을 돌았다. 앞으로도 글쓰기와 말하기 책을 더 낼 것이다. 그 다음으로는 글쓰기와 말하기를 통한 공부법, 우리 교육의 문제를 짚는 책을 쓸 예정이다. 궁극적으로는 수필, 문학을 쓰고 싶다.
Q5 저자로서 독자가 꼭 읽었으면 하는 챕터 혹은 2개의 문장 선정해주세요.
-모든 책은 아무래도 1장, 첫꼭지와 마지막 꼭지에 힘을 싣는다. 내 책의 마지막 꼭지 글을 신경써서 썼다. 무엇보다 서문이 좋다. 출판사에서 ‘서문을 이렇게 좋게 잘 쓴 작가는 처음’이라고 하더라.
독자가 꼭 읽었으면 하는 문장을 고르라면 첫문장이다. ‘나의 행복했던 시절을 꼽으라면 아내와의 연애시절이다’가 첫문장이다. 아내가 보라고 쓴 문장인데, 보고 감동하더라. 이것이 가장 인상적인 문장이다.
사실 내 책을 끝까지 보는 사람이 거의 없더라. 내 책을 산 독자도 완독하는 분은 10%도 되지 않을 듯하다. 그래도 첫문장, 서문 정도는 봐 달라.
▲나는 말하듯이 쓴다 강원국 저자 인터뷰 / 촬영·편집 차주경 기자
저자 강원국은 누군가의 말을 열심히 들었다. 어릴 때는 물론이고 학교를 거쳐 회사에 다니는 내내 남의 말을 잘 들었다. 눈치로 살았다.
누군가의 말을 읽기 시작했다. 김우중 회장, 김대중 대통령, 노무현 대통령의 말을 듣고 생각을 읽었다. 그것을 글로 썼다. 그분들의 말을 준비하는 연설문을 썼다. ‘생각’을 ‘말’의 형태로 ‘쓰는’ 일을 하는 비서였다.
이제는 누군가에게 말하고 쓴다. 내 말을 하고 내 글을 쓴다. 사람들이 내 말을 듣고 내 글을 읽었으면 좋겠다. 그래서 열심히 말하고 쓴다. ‘관종’으로, ‘강원국’으로 나답게 산다.
《나는 말하듯이 쓴다》는 말하기와 글쓰기의 비법을 알려주는 책인 동시에, 한 투명인간이 존재감을 찾아가는 편력의 기록이다. (출판사 제공)
강원국저자는 “말을 잘하는데 글을 못 쓸 수가 없다”고 합니다. 선뜻 동의하기 어려웠습니다. 그런데 그도 고통스럽게 글을 쓰고 있다고, 말도 해보고, 국어사전을 옆에 두는 등 몇가지 루틴을 개발했다고합니다. 그리고 핵심은 글과 말에 정성을 드리는 노력이란 걸 깨달았습니다. 그는 솔직하고 잘난체도 귀엽게 합니다.
미국이 중국의 디지털 테크 기업을 집요하게 때리고 있습니다. 특히 트럼프 대통령이 중국 때리기에 앞장서 행정명령까지 동원해 틱톡을 미국에서 퇴출시키려고 합니다.
틱톡 때리기에 앞서 2018년에 트럼프는 화웨이 장비를 미국안에서 사용하는 것을 금지하고, 동맹국에도 강권하다시피 했습니다.
미국이 중국 테크 기업을 때리는 속셈은 무엇일까요? 또 트럼프 뒤에서 조언하거나 또는 로비하는 실질적인 인물은 누구일까요?
이런 궁금증을 풀어줄 책중 하나로서 중국이 세계를 지배하는 날(레베카 패닌)을 소개합니다.
1.레베카 패닌은 포브스출신 저널리스트로서 1990년대 후반부터 중국 선전, 상하이, 베이징 중관촌과 실리콘밸리를 왕복하면서 중국의 디지털 산업이 모방에서 시작해 미국 간판기업을 제치는 과정을 계속 관찰하고 있다. 첫번째 저서는 실리콘 드래곤이다.
2.중국은 모방국가를 넘어서 미국의 오랜 지배를 견제하는 기술 세계를 창조하고 있다. 모바일 결제, 전자상거래, 전기차, 그리고 온라인 실시간 방송, 인공지능 등 많은 분야에서 중국은 미국을 훨씬 앞서 있다.
3.중국의 패권도전을 미국 기업 진출을 막고, 개인 데이터를 마음껏 사용하게 하는 공산당 덕분이라고 보는 것은 좁은 시각이다. 우수한 인재풀이 있고, 무엇보다 밤을 새워 일하면서 혁신을 만들고, 그 결과 어마어마한 부를 차지하려는 기업가 정신이 미국을 능가하고 있다.
4.중국의 테크 타이탄의 선두 그룹은 BAT(바이두, 알리바바, 텐센트). 바이두는 검색엔진바탕으로 자율주행차에서 미국을 앞서 있다. 알리바바는 세계 최고 핀텐크와 스마트시티 기술을 축적했다.텐센트의 위챗은 페이스북Facebook과 트위터Twitter, 스카이프Skype, 왓츠앱WhatsApp, 인스타그램Instagram, 아마존Amazon의 기능 등을 결합해놓은 앱이다
5.BAT에 이어 새로 떠오르는 그룹은 XTMD(샤오미, 틱톡과 터우탸오, 메이투안)이다. 샤오미는 비욘드 애플을 추구하고 틱톡은 15초 숏폼 영상 플랫폼으로 미국 본토를 휘젓고 있다. 메이투안은 세계 최고의 음식배달 네트워크를 구축했다.
6.미국은 오랫동안 인공지능 인재 양성과 연구에서 주도권을 쥐고 있었다. 하지만 중국은 인공지능에 관한 영향력이 큰 과학 논문 수에서 미국을 앞서고 있다.
중국은 2030년까지 1500억 달러 규모의 산업을 창출하고, 글로벌 리더가 되기 위해 점점 더 강하고 빠르게 밀어붙이고 있다.
7.중국의 게임 체인저game changer들은 이미 미국과 대등한 수준이며, 분야에 따라서는 미국을 앞서고 있다. 반도체 등 일부에서 아직 미국 수준에 못미치나, 추월은 시간 문제이다.
8.중국의 테크산업 굴기는 실리콘 밸리가 작동하는 원리를 터득했기 때문이다. 규모의 경제와 권력 유착은 이미 핵심 요인이 아니다. 시장, 기술, 인재,자본, 기업가 정신 등 플랫폼 기업에 필요한 것을 모두 갖추고 있다.
9. 테크 산업을 떠받치는 인구 구성에서도 중국이 미국보다 유리하다. 중국의 밀레니얼 세대와 Z세대(10대~30대) 인구는 과반을 차지하고, 미국의 경우 전체 인구의 3분의 1에 불과하다.
10.미국의 기업계와 정계 지도자들이 미국이 이런 변화를 인정하지 않으면 급변하는 디지털 시장에서 발 빠르게 움직이는 경쟁자에게 우위를 빼앗기게 될 것이다
다음 10년 동안 일어날 일을 상상해보라. 중국은 두 번 다시 굴욕을 당하고 싶지 않다. 권력과 돈이 중국 문화에 스며들어 있다. 지금이 중요한 순간이다. 그리고 미국의 정책 입안자들과 실리콘 밸리의 기술 리더들은 시대의 흐름이 바뀌고 있음을 잘 알고 있다.(에필로그중에서)
백승권 비즈니스 라이팅 강사가 새 책 ‘보고서의 법칙’을 냈다. ‘보고서의 법칙’ 중 ‘커스터마이징:의사결정권자 중심으로 써라’ 편을 골라서 분해 맵핑으로 읽었다. 다음은 분해 맵핑으로 읽은 내용.
커스터마이징은 고객 맞춤 서비스를 뜻하는데, 오늘날 재료 기술 디자인 콘텐츠 등을 고객의 요구에 맞춰주는 행위를 지칭한다. 보고서 작성에서 커스터마이징이란 독자 시각에서 보고서를 쓰는 것을 뜻한다.
2011년 남아프리카 공화국 더반에서 올림픽 개최지를 결정하는 IOC총회가 열렸다. 이 총회에서 평창은 삼수끝에 2018년 동계 올림픽 개최권을 따냈다. 이전 두번의 프리젠테이션과 더반 프레젠테이션은 어떻게 달랐나?
2003년 첫 도전째 프리젠테이션는 88올림픽을 성공적으로 치른 역량과 남북 분단 국가에서 개최되는 의미를 강조했다. 2007년엔 눈의 질이 좋은 점을 강조하고, 눈이 오지 않는 나라를 위한 지원 프로그램을 내세웠다. 투표권자를 감동시켰지만 밴쿠버에 개최권을 넘겨줘야 했다.
유치위원회는 두번 실패 원인을 분석하고 더반에서는 IOC 위원이 원하는 것이 무엇인지에 초점을 맞췄다. 즉, IOC는 동계올림픽의 특성상 참가국 수가 적은 것을 고심했다. 유치팀은 이 점을 감안해 ‘새로운 지평’이라는 키워드를 제시했다. 동계올림픽 참가국 확대에 평창이 얼마나 노력하고 있는지, 또 브릿지 역할을 할 수 있는지를 보여줬다.
저자는 IT회사워크숍 사례를 통해 여느 직장의 보고서의 문제점을 짚어낸다. 이 회사의 사장은 직원들의 보고서가 너무 길고 원하는 대목을 찾기 어렵다며 해결책을 요청했다. 필자가 이 회사의 보고서를 훓어보고, 전형적으로 일한 사람의 시각에서 보고서를 쓴 점을 확인했다. 즉 ‘사장님, 저 이렇게 일했어요’라고 말하듯이, 일한 순서대로 장황하게 보고서를 작성했다. 반면 사장은 결과를 알고 싶어했다. 보고서의 최종 독자인 사장을 배제한 글쓰기가 일반화되어 있었던 것이다.
▲노무현 정부 시절 ‘청와대브리핑’의 책임 편집 업무를 맡았던 비지니스 글쓰기 전문가 백승권의 ‘보고서의 법칙’을 분해매핑으로 읽었다. 장르 불문, 글쓰기 비법은 동일하다. 첫째, 글감이 신선하고, 다양해야 한다. 둘째, 글감을 논리적으로 잘 엮어야 한다. 셋째,독자가 누구인지를 염두에 두고, 독자의 뇌에 착 달라붙는 스티커 메시지를 담아야 한다.
소설가 데이비드 윌리스는 표현적 글쓰기와 소통적 글쓰기로 구분한다. 소통적 글쓰기는 독자의 반응이 가장 중요하다. 따라서 독자의 공감과 동의를 끌어내기 위해 글감을 선택하고 또 배열하고 표현해야 한다.
보고서는 어떤 조직이든지 최고 의사결정권자가 최종 독자다. 최고의사결정권자는 보고서를 읽고 판단을 해야 하고, 그 결과에 따라 조직의 성과가 갈린다. 보고서 작성자는 자신의 주관이나 이해관계를 배제하고 사실과 의견도 구분해야 한다.
최고 의사결정권자의 배경지식이나 정보 정도를 감안해 내용을 구성해야 한다. 심지어 글자체, 크기 등 표현 형식도 최고의사결정권자의 눈높이에 맞춰야 한다. 만약 홈페이지 콘텐츠와 같이 조직 차원에서 글을 쓴다면, 수요자 또는 고객을 독자로 가정하고 수요자가 알고 싶은 내용을 최우선시해야 한다.
일정 시간이 지난 뒤 보고서는 어떤 역할을 할까? 보고서는 조직의 암묵적인 기록이자 역사다. 보고서를 작성할 때 다음 사람에게 무엇을 전해줄 것인가를 생각하고 써야 한다. 그래야 조직의 총체적 역량이 점점 커진다.
저자는 한국과 일본 아르바이트를 비교한다. 한국 아르바이트생은 첫날 바로 실무에 투입되어 몸으로 부딪히며 일을 익히고, 일에 익숙할 즈음에 그만 둔다. 일본 아르바이트생은 하루 정도 선배 아르바이트생이 이어서 만든 매뉴얼을 숙지하고, 실무에 투입된다.
저자가 보기에 한국 직장인은 대부분 한국 아르바이트생처럼 일한다. 어떤 보고서라도 미래의 독자를 염두에 두고, 자신의 문제의식 열정, 경험과 고민을 담아서 써야 한다. 깊이 공감하는 대목이다.
2장을 발췌독서하고 나서, 전체 목차를 훓어봤다. 저자는 커스터마이징을 포함해 핵심요약법, 두괄식, 카테고리분류, 개조식,직관력과 설득력 등 6가지 보고서 작성 원칙을 제시한다. 저자는 청와대에서 실제 보고서 작성 경험을 쌓았고, 이어 매년 800시간 실제 사례를 소재로 현장 교육을 하고 있다. 이 책의 가장 빛나는 점이 바로 그런 경험에서 쉬우면서도 구체적으로 보고서 작성원리를 뽑아낸 것이다.
필자도 경영현장에서 함께 일하는 사람들의 글쓰기 능력을 키우는 방법을 늘 고심했다. 직장인의 글쓰기 능력이야말로, 조직역량의 핵심이라는 점을 절감했기 때문이다. 동향보고서부터 기획서, 제안서, 결과보고서 등 모든 직장내 문서를 잘 쓰는 사람은 돋보인다.
그런 사람은 맡은 임무의 핵심을 잘 파악하고 있고, 의사결정권자가 무엇을 중요하게 생각하는지를 꿰뚫는다. 아울러, 동료의 협업을 끌어내는데 필요한 수평 소통 능력도 발휘한다. 반대 유형은 자신의 프레임대로 문서 구조를 만들고, 중간 소통없이 최종 결과물만 불쑥 내민다. 또 무슨 대단한 기밀이라도 다루듯, 동료와 소통하지 않고 혼자서 마감까지 문서를 끌어안고 만지작 거리기만 한다.
보고서 법칙에서 보고서가 단순한 문자와 기호의 집합이 아니라, 조직의 기록이자 역사가 되어야 한다는 대목에서 무릎을 탁 쳤다. 보고서를 만드는 과정에서 언젠가 유사한 일을 맡을 미지의 동료를 위해 어떤 문제 의식을 가졌는지, 어떤 난관을 만나 어떻게 해법을 찾았는지 등 진짜 지식과 정보를 담아야 한다.
구성원이 그렇게 이어달리기를 하면서 정보와 지식을 축적하면 ‘매뉴얼’을 탄생시킨다. 조직의 지혜와 경험을 농축한 매뉴얼은 어떤 상황도 대처할 수 있는 등대 역할을 한다. 문제는 보고서 작성을 매뉴얼화해서 수준 높은 보고서를 쓰게 만들어도, 자발적으로 공유하게 만드는 비법을 찾기 어려운 점이다.
삼성전자 권오현 회장의 ‘초격차’는 많은 스토리와 메시지를 담고 있다. 그 중에서 권회장이 경험에서 뽑은 ‘나쁜 리더론’을 주목했다. 삼성전자를 취재하고 또 삼성전자에 다니는 지인을 보면서 머리속에 삼성전자 인물상을 갖고 있다.
삼성전자에서 잘 나가는 사람은 공통적으로 키가 작고 마른 체형에 발걸음이 잰 유형이다.
덩치가 큰 사람은 대체로 성격이 부드럽고, 느긋한 편이다. 이런 유형은 다른 사람을 밟고 실적을 위해 아랫 사람을 혹독하게 부리지 못한다. 그래서 높은 곳에 올라가지 못하고 중도에 탈락한다고 한다.
잘나가는 임원들은 주중에 야근을 밥 먹듯이 시키고, 토요일 오후에 회의를 소집하는 것을 당연하게 생각한다. 그래서 월화수목금금금이 삼성전자의 표준 달력이다. 이들은 ‘나도 직장에 목숨을 바쳤으니 너희도 그렇게 해라’고 강요한다.
잘 나가는 임원은 골프도 죽자 사자 친다고 한다. 치열한 경쟁에서 조그만한 허점이라도 노출되기를 꺼려 하는 것이다.
권회장은 초격차에서 삼성전자의 전형적인 인물상을 철저하게 깨부순다.
이 책을 읽으면 읽을 수록 권회장이 머리속에 안티테제로 삼은 삼성전자 출신 인물들이 떠오른다. 카우보이 모자를 심볼로 활용한 사람, 자신의 무어의 반열에 올리려 법칙을 제시한 사람, 품질에 목숨을 걸었던 현장의 신 등 3명의 리더십을 안티 테제로 삼은 듯하다.
나쁜 리더란? 미래를 준비하지 않는 리더다
권회장이 꼽은 가장 나쁜 리더는 미래를 준비하지 않고 현재 실적만 화려하게 만드는 리더다. 그런 리더가 잘 나가는데는 중장기 미래를 준비하는 리더를 바로 보지 못하는 오너 경영인의 책임도 크다.
“그들은 당장 눈앞에 이익이 생기는 것에만 관심을 가질뿐,미래를 준비하는 것에 대해서는 무관심합니다.”
“전문 경영인뿐만 아니라 다수의 경영자가 미래를 준비하지 못하는 이유가 바로 ‘폭탄 돌리기’를 하고 있기 때문입니다.”
“대통령에 대한 평가는 국민이 내리는 것이고, 가장에 대한 평가는 자녀가 내립니다. 마찬가지로 상사나 보스에 대하나 진정한 평가는 부하 직원들에 의해 내려집니다.
시간이 흐를 수록 ‘그때 그가 그런 결정을 내렸기 때문에 지금 우리가 이렇게 먹고 살 수 있게 되었다’라는평가를 받는 리더가 진짜 훌륭한 리더인 것입니다.”
나쁜 리더는 가정 파괴형 리더다
혁신이 아닌 개선에 목숨을 걸고 월화수목금금금으로 일하는 리더다. 오후 11시에 점검회의를 하고, 토요일 오후에 전체 회의를 소집하는 등 권력을 무자비하게 휘두른다. 나쁜 리더는 결국 부하 개인 뿐만 아니가 부하의 가정까지 파괴하고 만다.
“본인의 노동 강도를 점점 높여갈 뿐만 아니라 직원들에게도 이전보다 더 강도 높은 노동을 요구합니다.”
“전문 경영인을 고용하고 있는 대기업 오너들은 아직도 이런 생각을 가진 사람들이 많습니다. 월화수목금금금은 기본이고, 휴가도 반납하고, 죽도록 일만 하는 전문 경영인을 뛰어난 사람이라고 평가합니다. 회사를 위해 가정을 희생시키는 것이 경영자의 미덕처럼 간주되는 분위기가 조성되어 있을 정도입니다.”
“임원을 시킬 때 회사가 원하는 것은 원하는 실력을 늘리라는 것이지, 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니다. 부하 직원들을 자정까지 붙들어 놓고 일을 시키고, 다음 날 새벽에 회의를 소집하는 것은 임원에게 맡겨진 역할이 아닙니다. 그런 무지막지한 경영의 시대는 끝났습니다.”
나쁜 리더는 회의로 조직을 망가뜨린다
권회장은 회의 문화를 바꾸려고 노력했다. 권회장에 따르면 삼성 회의 문화는 최고 간부가 실적이나 문제를 놓고 호통을 치는 자리였다. 의사 결정을 하는 자리가 아니었던 것이다. 그러다 보니 간부들은 회의 준비를 하지 않고 소나기를 피할 궁리만 한다.
권회장은 회의를 의사결정 자리로 만들기 위해 참석자에게 모두 해결책을 묻고 이어, 근거를 다시 물었다. 참석자가 근거와 해결책에 같은 의견을 갖고 있는 점을 확인하면 바로 의사결정을 하는 방식으로 다음 행동을 결정했다.
“(임원이 되면)회의의 빈도가 증가하는 것입니다. 직접 여러 부서의 보고를 받고 다양한 현황과 정보를 확보하면 그것으로 자신이 실력이 향상되었다고 착각하는 현상입니다.자신의 정보력은 증대되었는지 모르겠지만 그 지식은 이미 회사 내에 있던 것을 옮겨 놓은 것뿐입니다.”
“Brain Busy, Body Easy”(머리는 바쁘게, 몸은 편안하게)
나쁜 리더는 부하를 베이비시터로 대한다
리더가 물러나고 난 뒤에도 시스템이 잘 돌아가야 한다. 부모에 대한 평가는 자식이 하고, 리더에 대한 평가는 리더가 떠난 뒤 남아 있는 임직원이 한다. 훌륭한 리더는 부하들이 자신의 생각을 자신의 문장으로 표현하도록 돕는다. 상사의 자식을 맡아 키우는 베이비시터 역할을 하지 않고, 자신의 자식을 낳아 키우도록 이끄는 것이다.
“자신의 성과를 높이기 위해서 후배들을 이용하려고만 들고, 성장 잠재력을 가진 후계가나 부하를 키우지 않습니다. 자신의 향후 영향력 행사를 위해서인지 오히려 자질이 부족한 사람을 후계자로 지명하는 극단적인 사례도 왕왕 관찰했습니다.”
“훌륭한 리더는 직원들로 하여금 자기 자식(아이디어)를 많이 낳도록 도와줍니다. 그런데 많은 리더가 직원을 단순한 베이비시터로 대하고, 그렇게 활용한다는 것입니다.”
나쁜 리더는 독서하지 않고 생각하지 않는다
권회장은 리더는 실력을 늘 키우고, 격을 갖춰야 한다고 강조한다. 그럴려면 다양한 책을 읽고, 다양한 현장 전문가 이야기를 들어야 한다. 또 지식만 쌓는데 그치지 않고, 생각하면서 자신과 조직이 처한 문제를 해결하는데 필요한 지식과 지혜를 찾아야 한다.
“실력을 키우는 효과적인 방법은 독서입니다. 통찰력은 결국 독서를 통한 사고력에서 나온다고 해도 과언이 아닙니다. 좋은 결정을 내리는 의사 결정자는 대체로 다독가입니다.”
“많은 책들이 내용은 충분하고 좋은데 제시하는 방법이 부적절한 경우가 많다는 생각을 하곤 합니다. 그래서 이런 책들은 50페이지 정도 읽다가 중단해버립니다. 내용 뿐만 아니라 제시하는 방법도 마음에 든다면, 그때부터 속도를 늦추면서 끝까지 정독합니다.”
최근에 많은 리더들이 인문학을 비롯한 수많은 강좌에 참석하고 있지만 단순히 자신의 교양만을 쌓는 것은 아닌지 곰곰히 생각해 봐야 합니다.. 직급과 직책이 올라갈 수록 일하는 시간을 늘릴 게 아니라 실력을 늘려야 합니다. 소소한 일에 소모하는 시간을 줄이고, 그 시간에 책을 읽고 ‘생각하는 시간’을 더 많이 가지시길 바랍니다.
다치바나 다카시는 호사카 마사야스, 사노 신이치와 더불어 일본 3대 논픽션 저널리스트로 꼽힌다.
다치바나는 문예춘추에 입사해 기자로 활동하다가 1966년 입사 2년 만에 퇴사했다. 그는 1970년대부터 프리랜서 기자 활동을 시작했고, ‘1979년 ‘문예춘추’에 ‘다나카 가쿠에이 연구-금맥과 인맥’을 발표하면서 명성을 얻기 시작했다. 그 뒤 1979년 ‘일본 공산당 연구’를 발표하여 고댠사 논픽션상을 수상했고 1998년에 시바 료타로 상을 수상하는 등 독보적인 입지를 굳혔다.
다치바나는 그 뒤 권력 비리나 정치 이슈를 넘어서 원숭이, 뇌, 우주, 인터넷 등 인류 문명의 핵심 테마로 취재 영역을 넓혔다. 다치바나의 책은 늘 일본 사회에 큰 화두를 던지면서 화제를 불러일으켰다. 예를 들어 ‘도쿄대생은 바보가 되었는가’는 일본 지적 하향화 문제점을 통렬하게 비판했다. 또 ‘죽음은 두렵지 않다’ ‘임사 체험’ 등은 암을 앓은 자신의 경험과 환자, 병원 관계자 취재를 통해서 일본 사회에 죽음에 대한 새로운 인식을 제공했다.
그는 어떤 테마를 잡으면 자신의 키 높이 만큼 자료를 꼼꼼히 읽고 취재에 임하는 것으로 유명하다. 또 독서와 취재 목적으로 모은 도서를 보관하고 활용하기 위해 직접 설계하여 빌딩을 지었다. ‘네코 빌딩’이라고 불리는 이 빌딩은 다치바나의 지적 세계를 상징하는 명소로 자리를 잡았다.
월터 아이작슨은 2019년 천재화가 다빈치 전기인 ‘레오나르도 다빈치’를 출판했다. 2015년엔 세계 최고 소프트웨어 개념을 고안한 여성 수학자 에이다 러브레이스 삶을 다룬 ‘이노베이터’를 발표했다. 아이작슨이 2011년에 쓴 애플 창업자 스티브 잡스 전기는 이미 경영분야 고전으로서 대접을 받는다. 세계 최초로 퍼스널 컴퓨터와 아이폰을 만든 스티브 잡스의 삶을 입체적으로 그러면서 균형있게 기록한 잡스 실록이기 때문이다.
스티브 잡스가 생전에 자신의 죽음을 예감하고 자신의 삶을 기록으로 남기기로 결심하고 전기작가로 아이작슨을 선택했다. 이는 어떤 제국의 황제가 죽음을 앞두고 자신의 업적과 함께 잘못을 기록해줄 사관으로서 언론인을 선택한 셈이다.
잡스와 아이작슨의 인연은 아이작슨이 타임지 편집장으로 일했던 시점에 맺어졌다. 아이작슨은 당시 잡스에 좋지 않은 인상을 받았다. 하지만 그는 잡스의 요청을 흔쾌히 수락하고 잡스와 잡스 관련 인물을 광범위하게 인터뷰하고, 불편한 이슈까지 집요하게 팠다.
다치바나와 아이작슨은 공통점을 많이 갖고 있다. 두 사람은 모두 직업적 뿌리가 저널리즘이며 모든 콘텐츠를 저널리즘 정신에 따라 제작한다.저널리즘이 과학, 문학 등 다른 분야와 다른 점은 직접 보고, 듣고, 읽은 사실을 제3자가 객관적으로 알 수 있도록 엮는 것이다. 예를 들어 아이작슨은 다빈치 전기를 쓰기 위해 다빈치가 남긴 모든 기록물 원전을 찾아서 직접 읽고 분석하는 작업을 7년동안 벌였다.
두 번째 공통점은 특정 언론사 소속이 아니라 프리랜서로서 독립 저널리스트를 추구하는 것이다. 그들의 저술은 순전히 개인 작품이다. 그러면서 성과도 개인이 차지하고, 비판이나 비난도 소속 조직이 아니라 개인이 감당한다.
세 번째 공통점은 이들의 활동 플랫폼으로서 단행본을 삼은 점이다. 두 사람은 잡지에 기고하거나, 방송에 출연하기도 하지만 자신의 활동 중심 플랫폼이 단행본이라는 점을 명확히 한다. 기고나 방송출연은 자신이 출판한 단행본을 더 널리 알기 위한 마케팅 수단이라고 할 수 있다.
네 번째 공통점은 두 사람은 책을 낼 때마다 화제를 불러일으키고 사회적 영향력을 발휘함으로써 어젠더 세팅, 새로운 사실 발굴, 사초 기록 역할 등 저널리즘 핵심 기능을 수행하는 점이다.
마지막으로 두 사람은 안정적인 보상을 받아 재정적 안정성과 독립성을 구현했다. 두 사람의 책은 늘 잘 팔린다. 출판시장이 큰 일본과 영미권 독자를 대상으로 삼기에 기본 인세만 해도 엄청난 액수에 이르는 것으로 알려졌다. 강연 수익은 덤으로써 이들의 재정적 독립성을 뒷받침한다.
다치바나와 아이작슨의 사례는 현재 언론 산업과 현장 저널리스트에게 많은 점을 생각하게 한다. 디지털 시대가 시작된 이후 종이와 공중파에 뿌리를 둔 언론 산업이 추락하고 아울러 전통 미디어에 속한 저널리스트의 영향력도 지속적으로 하락해왔다. 저널리스트로서 은퇴이후 미래도 불안하기 짝이 없다.
언론사 소속 저널리스트들은 짧게 하루에서 길게 한달 정도를 콘텐츠 생산에 사용하는 것이 관행이다. 모든 사람이 빛의 속도로 뉴스가 쏟아내고 소비하는 디지털 시대에 프로페셔널 저널리스트가 현재의 콘텐츠 생산 속도와 량으로는 존재감을 발휘할 수 없다. 또 당파적 시각과 이해관계를 담은 가짜뉴스와 진영 논리가 판치는 디지털 공간에서 객관주의 저널리즘도 인정받기도 어렵다. ‘기레기’라는 모욕적인 언론에 대한 비판적인 용어의 뿌리도 실은 새로운 디지털 환경과 그 것에 못따라가는 낡은 저널리즘 관행간 격차에서 찾을 수 있다.
디지털 미디어 시대에 상대적으로 여러 팩트를 체계적으로 모아서 사안을 종합화하여 누구나 충분히 시시비비를 객관적으로 가릴 수 있는 긴 호흡의 저널리즘에 대한 사회적 수요가 높아지고 있다. 특히 진영에서 자유로운 중간층일 수록 특성 사태에 대해 종합적인 정보와 시각을 원하고 있다.
긴 호흡 저널리즘 역사는 꽤 깊다. 긴 호흡 저널리즘 기법으로는 르포르타주(일명 르포)와 탐사보도가 대표적이다. 르포르타주는 인터뷰와 현장 답사 기법으로 르포와 다큐멘터리를 제작하는 것을 목표로 삼는다. 탐사보도는 권력과 대기업의 구조적 비리를 데이터베이스, 제보자 등을 활용하여 입체적으로 폭로하는 기법이다. 긴 호흡 저널리즘의 출간 플랫폼은 주로 단행본과 다큐멘터리 영상이다.
긴 호흡 저널리즘을 추구하는 저널리스트는 ‘배드 블러드’를 쓴 존 캐리루 기자(월스트리트 저널), ‘공포’를 쓴 밥 우드워드(워싱턴포스트)는 언론사에 소속돼 활동하는 형태와 호사카 마사야스나 월터 아이작슨 처럼 프리랜서로 활동하는 형태로 나뉜다.
한국의 긴 호흡 저널리즘은 그리 활발하지 않다. 최근 주진우 기자, 이정환 미디어오늘 대표 등이 탐사보도 기법으로 단행본을 출간해 주목을 받았다. 하지만 양과 질 측면에서 미국과 일본 긴 호흡 저널리즘 시장에 비해 많이 부족하다. 프리랜서 형태 긴 호흡 저널리즘도 그리 활발하지 않다.
다만 소설가 장강명작가가 올해 ‘당선 합격 계급'(5월), ‘팔과 다리의 가격’(7월) 등 르포 2권을 잇따라 발표하면서 주목을 받았다. 영국의 소설가 조지 오웰이 1936년 영국 북부 탄광촌을 직접 찾아가 보고 들은 사실을 바탕으로 ‘위건 항구로 가는 길’을 1937년에 발표했다. 오웰의 이 작품은 르포분야에서 걸작으로 꼽힌다. 현장을 생생하게 고발하면서 문학적 품격을 보여줬기 때문이다.
장작가는 조지 오웰처럼 소설쓰기를 기본 중심축으로 삼으면서 르포와 같은 논픽션 장르를 개척하기 위해 르포집을 낸 것으로 보인다.
장장명작가는 ‘당선, 합격, 계급’에서 “내가 취재한 내용이 최소한 1차 자료로서의 가치는 있으리라는 생각이었다. 나는 신문기자로 10년 이상 일했다. 저널리스트로서 기본 교육은 잘 받은 편이라 자부한다. 몇 번 특종도 했고, 기자상도 여러 개 받았다”면서 저널리스트 DNA를 르포집필에 활용한 점을 털어놓았다.
독립 저널리스트와 단행본 저널리즘이 크게 확대되지 않고 제한적 시장안에 머무는 것은 역시 투자의 문제다. 긴 호흡 저널리즘을 실행하려면, 탐사전문기자 또는 전업 작가를 표방해야 한다. 테마를 잡고 자료 조사, 관련자 인터뷰, 현장 답사 등 집필에 필요한 작업을 하려면 최소 1년 이상 넉넉하게 시간을 투자해야 하기 때문이다. 실시간 뉴스를 다루면서 오리지널 단행본을 제작하기는 거의 불가능에 가깝다.
언론사가 탐사보도 전문기자에게 충분한 시간을 주고 후방 지원을 제공하려면 수익성을 따져야 한다. 독립 저널리스트은 단행본을 준비하는 동안 생활비와 자료조사비용을 충당해야 한다. 또 단행본 출간이후는 인세, 강연료, 출연료 등으로 재투자를 할 수 있어야 한다.
하지만 한국처럼 규모가 작은 출판 시장에서 단행본 출판은 불확실성을 너무 많이 갖고 있어 긴 호흡 저널리즘 투자가 선순환 구조를 구현하기 매우 어렵다. 이점이 현재까지 언론사 차원이든, 개인 차원이든 단행본을 플랫폼으로 삼는 저널리즘이 활발하지 않은 근본적인 이유다.
단행본 기반 긴 호흡 저널리즘을 활성화시킬 수 있는 현실적인 방안은 크라우드 펀딩(Crowdfunding)과 공공기금을 활용하는 것이다. 카카오에서 4년 7개월동안 운영했던 스토리펀딩은 텍스트,영상 등 콘텐츠 제작 비용을 크라우드 방식으로 조달하는 플랫폼 역할을 했다. 콘텐츠 제작자가 기획서를 올리고 기획에 공감하는 사용자가 소액을 펀딩하는 방식으로 진행됐다. 카카오는 스토리펀딩을 통해 42만명이 4000명의 창작자에게 165억원를 지원했다고 밝혔다.
언론진흥재단, 삼성언론재단,방일영문화재단 등 재단에서 언론인 출판 지원사업을 통해 단행본을 준비하는 저널리스트를 지원한다. 저술지원 프로그램은 대체로 1천만원 한도안에서 저술지원금 또는 책을 구매해주는 형태를 띠고 있다.
하지만 크라우드펀딩과 공공기금 지원은 긴 호흡 단행본 저널리즘을 활성화하는데 역부족이다. 예를 들어 그나마 독립 저널리스트에 자금줄 역할을 하던 카카오의 스토리펀딩 서비스는 올 4월 중단됐다. 또 재단의 저술지원금 액수는 본격적인 르포나 탐사보도를 제작하기에 턱없이 부족하다. 각종 문학상 공모전의 경우 대체로 5천만원~1억원 사이다. 저술지원금이 최소한 이 정도 액수가 되어야 본격인 르포와 탐사보도를 지향하는 저널리스트를 배출할 수 있을 것이다.
한국에서 시도해볼 방안은 논픽션 센터를 공익법인으로 설립하는 것이다. 센터의 기본 기능은 르포와 탐사보도 기법으로 단행본을 제작하려는 저널리스트에게 자금과 자료 조사 서비스를 제공하는 것이다. 자금의 경우 최소 건당 3000만원 이상 규모가 되어야 한다.
자금지원보다 자료 수집과 분석 등 자료 조사 지원 기능이 더 중요하다.
디지털이 대중화되기 이전까지 각 언론사는 조사부라는 이름으로 전문 사서를 확보해 저널리스트의 기초 자료 조사를 지원했다. 하지만 대부분 언론사는 조사부를 폐지하거나 축소하면서 저널리스트에 대한 자료 조사 기능이 거의 사라졌다.
단행본 저널리즘을 수행하려면 문헌조사, 통계조사, 섭외 등 자료조사와 기초 업무 지원이 반드시 필요하다. 특히 빅데이터 시대의 특성을 고려해 데이터 분석 전문가를 확보하여 데이터 가공과 분석 서비스를 제공해야 한다.
논픽션센터는 또 저널리스트 지망자와 현장 저널리스트에게 르포와 탐사보도 기법을 체계적으로 교육하는 기능을 갖춰야 한다. 아울러 자서전쓰기 교육과 같이 일반인을 위한 프로그램을 개설해 잠재적 논픽션 작가를 육성할 수 있다. 예를 들어 다치바나는 논픽션 기법을 일반인에게 전파하기 위해 자서전쓰기 강좌를 직접 진행하고 결과물을 ‘자기 역사를 쓴다는 것’이라는 제목으로 단행본을 출간했다.
논픽션은 디지털 엔터테인먼트 산업에 젖줄 역할을 할 것이다. 웹툰은 영화와 드라마에 소재 공급 역할을 한다. 웹툰의 기초 소재는 사실은 매일 쏟아지는 뉴스다. 전세계에서 쏟아지는 사건 사고는 모두 스토리텔링에 신선한 재료다.
여가 시간이 많이 늘어나는 추세에 따라 앞으로 콘텐츠 소재에 대한 수요도 많이 늘어날 것이다. 저널리스트가 보고 듣는 현실은 ‘드라마보다 더 드라마틱하다. 매일 다람쥐 쳇바퀴 돌듯 하루짜리 뉴스만 생산하다 보니 내부에서 본 리얼 드라마를 정리 정돈할 시간을 갖지 못하는 것이다.
논픽션 센터는 디지털 시대 실록청 역할을 할 수 있다. 먼 훗날 네이버에 축적된 뉴스만 갖고 현재 역사를 제대로 쓸 수 없을 것이다. 특정 사안에 수만건 기사가 보관돼 있어도, 대부분 내용이나 다루는 세부 사안이 비슷할 것이다. 단행본 형식은 특정 시점을 벗어나 종합화해야 하고 근거를 표기해야 한다. 따라서 르포와 탐사기법으로 제작한 단행본은 역사 연구에 중요한 사초 역할을 한다.
일본 논픽션 저널리스트 호사카 마사야스의 ‘쇼와 육군’은 일본 현대사 뿐만 아니라 동아시아사에서 실록 역할을 한다. 호사카는 쇼와 천황시대 육군 지도부중에서 만주사변, 중일전쟁, 태평양 전쟁 등 침략 전쟁 관련자 4000명을 인터뷰하고 전범 재판 기록을 일일이 뒤져서 방대한 자료를 책으로 엮었다. 그의 작업 덕분에 역사 연구가는 풍부한 1차 자료를 연구에 활용할 수 있는 것이다.
언론 개혁에 대한 사회적 요구가 거세지고, 언론의 산업적, 직업적 전망이 어둡다. 이럴 때 일수록 저널리즘의 기본으로 돌아가 작은 희망의 빛이라도 찾아야 한다. 긴 호흡 단행본 저널리즘 또는 르포와 탐사보도 저널리즘에서 그런 희망을 찾자.
애플 CEO 팀 쿡은 3월 25일 미국 쿠퍼티노 스티브 잡스 극장에서 3대 구목 모델을 선보였다. 이중 ‘애플TV+’는 넷플릭스를 겨냥한 동영상 구목 모델이었다. ‘애플뉴스+’는 월 9.99달러에 애플이 확보한 모든 잡지와 신문을 볼 수 있는 구독 상품이다.
애플이 구독모델을 2019년 핵심 전략으로 내세운 것은 매월 일정한 돈을 내고 서비스를 이용하는 이른바 구독 모델(Subscription Model)이 디지털 경제의 핵심으로 떠올랐기 때문이다. 구독모델은 처음에 소프트웨어, 음악, 동영상 등 디지털 콘텐츠 시장에 한정돼 작동했으나, 면도기, 간식,자동차 등 손에 만질 수 있는 상품 영역으로 빠른 속도로 확산되고 있다.
이런 흐름속에서 주오라(Zuora) 창업자인 티엔 추오(Tien Tzuo)는 ‘구독과 좋아요의 경제학(원제 Subcribed)’를 2018년 펴내고 구독경제(Subscription Economy) 전도사를 자임하고 나섰다. 한국어판은 올해 1월에 출간됐다.
추오는 CRM업체 세일스포스에서 실리콘밸리 경력을 시작했다. 그는 시스코웹엑스 개발자 청 조우와 토론하다가 구독모델에 필요한 새로운 IT솔루션이 필요하다는 점에 착안해 2007년 조우와 함께 주오라를 창업했다.
주오라는 구독 모델 관리와 분석에 필요한 솔루션을 클라우드방식으로 제공하는 사스(SaaS)기업이다. 2018년 기업공개를 한뒤, 기업가치가 20억달러를 넘는 IT 유니콘 기업으로 각광을 받고 있다.
주오에 따르면 구독경제에서 구독(Subscription)이란 매월 일정한 돈을 지불해서 무형 또는 유형의 상품과 서비스를 반복해서 이용하는 것이다. 구독경제는 크게 무형(Intangible)과 유형(Tangible) 상품으로 구분되는데, 무형 상품에는 소프트웨어와 같은 디지털 도구류와 디지털 콘텐츠류가 대표적인 상품이다.
디지털 도구류에선 어도비, 세일즈포스,메일침프 등 사스 업체들이 구독모델 선구자로 활약하고 있다. 디지털 콘텐츠는 다시 비디오, 전자책,음악 등 개별 저작권 중심 콘텐츠와 신문, 잡지 등 매체 브랜드 중심 콘텐츠로 나뉜다. 넷플릭스와 스포티파이가 구독모델의 모범 사례로 꼽힌다.
손으로 만질 수 있는 유형상품쪽에선 면도기, 기저귀, 간식,화장품 등 반복 구매 상품이 대표적 구독모델이다. 달러쉐이브클럽은 면도기를 스티치픽스는 의류제품을 정기 배달하는 서비스로 주목을 받고 있다. 패스트푸드업체 버거킹은 월 5달러에 매일 커피 한잔을 각 매장에서 제공하는 서비스를 최근에 선보였다.
구독경제의 폭발성이 가장 큰 분야는 온-오프 연계 서비스 분야다. 현대자동차는 월 72만원에 3종의 차량중에서 원하는 차를 번갈아 가면서 이용할 수 있는 구독 상품을 출시해, 구독경제 진출을 타진하고 있다. 서프에어(Surf Air)는 월 2000달러에 미국과 캐나다 지역 항공기를 원할 때마다 탈 수 있는 서비스를 제공한다.
구독 모델은 전통산업 시대부터 존재했던 비즈니스 모델이다. 신문과 잡지가 대표적인 전통 구독 상품이다. 또 통신사, 자동차 리스회사, 렌탈회사 등 여러 분야에서 월 정액 서비스를 오래전부터 제공하고 있다.
그럼, 디지털 시대 구독모델이 기존 유사 모델과 차이가 무엇인가?
추오는 구독경제의 첫번째 조건으로 고객과의 연결성(Always connected)을 꼽는다. 지구촌 사람들이 스마트폰을 들고 다니면서 고객과 언제 어디서든지 연결되는 환경이 갖춰지면서 고객이 제품 자리를 밀어냈다는 것이다.<그림 참조>
고객과의 연결성은 많은 것을 바꿨다. 특히 주오는 제품을 만들고 나서 고객을 찾아가는 것이 아니라, 고객의 욕구를 데이터를 통해 읽고 그 욕구에 맞춰 제품을 만드는 시대가 열렸다고 주장한다.
추오는 두번째 구독경제 특성으로 공급자와 사용자가 모두 이익을 얻는 윈윈(Win-Win) 경제라는 점을 꼽는다. 사용자는 양질의 제품과 서비스를 합리적 가격에 사용할 수 있다. 또 스마트폰이나 집으로 바로 배달받아서 즉시 사용할 수 있는 이용의 편리성에 끌린다.
개인적으로 면도기 정기 서비스를 사용하고 있는데, 만족도가 높다. 면도기 구독전에는 면도날이 떨어질 무렵에 마트가는 것을 미루다가, 낡은 면도기를 어쩔 수 없이 사용하는 경우가 많았다. 또 면도날 가격도 절반 정도에 불과해 가성비에 만족했다.
공급자는 반복매출과 반복 이익을 정확하게 계산할 수 있어 과감하게 새로운 투자를 할 수 있다. 넷플릭스가 매년 80억달러 이상 투자해서 오리지널 콘텐츠를 확보하는 것은 전세계 수억 명의 정액 구독자가 내는 월 정액의 안정성 덕분이다.
추오는 구독경제의 이런 매력을 투자가들에게 보여주기 위해 구독경제 재무제표와 구독경제지수를 고안했다. 이중 구독경제 제무제표는 전통 부기방식을 버리고 반복매출과 반복 비용을 중심으로 구독기의 성장성과 가치를 보여준다. 추오는 매출이익이 안정적인 기업에 대해 “매년초 은행에 돈(반복매출)을 넣어놓고 사업을 시작하는 것”이라고 비유한다.
추오는 구독경제의 또 다른 특성으로 소매업의 부활을 꼽는다. 인터넷 시대가 열린 이후 야후,구글,페이스북 등 플랫폼업체들이 공짜 콘텐츠와 서비스로 디지털 경제를 지배했다. 이에 따라 소매업계는 울며겨자 먹기식으로 막대한 광고비를 지불하면서 플랫폼밑으로 들어갈 수밖에 없었다.
소매업체나 브랜드업체도 고객 ID를 모으면 재투자를 할 수 있는 선순환 고리를 만들 수 있다. 아나로그 시대 단골 고객 중심으로 소매점을 유지할 수 있었던 이치와 같다. 실제 내 고객이 누구인지, 그 고객이 어떤 제품을 얼마나 구입할 수 있는지를 측정할 수 있다면 작은 사업도 탄탄하게 경영할 수 있다.
추오는 구독경제를 뒷받침하는 인프라로서 클라우드 컴퓨팅을 꼽는다. 특히 그는 CRM,구독관리 등 다양한 디지털 도구를 월정액으로 빌려 쓸 수 있는 사스 발달이 구독경제를 가속화시키고 있다고 본다. 즉, 고객과 연결될 수 있는 아이템을 가진 스타트업이나 IT부서가 없는 전통기업이 IT투자 부담없이 구독모델을 개척할 수 있는 환경이 갖춰진 것이다.
추오는 구독경제론에서 디지털 시대에 쇠락하고 있는 신문 잡지 등 퍼블리싱 업계에게 깊이 있는 조언을 제시한다. 추오는 퍼블리싱 업계가 디지털 시대가 시작되고 지금까지 큰 고통을 겪어왔으나, 구독모델을 잘 개척하면 반전할 수 있을 것이라고 확신한다.
추오는 특히 “왜 벤처캐피털이 구독모델을 개척하려는 신문사에 돈을 싸들고 가지 않는지 모르겠다”고 말할 정도로 뉴욕타임스의 구독모델을 아주 높게 평가했다. 그는 한발 더 나아가 뉴욕타임스가 소프트웨어 기업을 표방한다면 기업 가치가 지금보다 2배 더 높을 것이라고 본다.
추오는 뉴욕타임스 구독모델 사례를 모범적이기는 하지만, 특수하다고 보지 않는다. 그는 퍼블리싱 업계가 각자 고유의 고객을 찾아서 온라인에서 연결되어 고객의 욕구에 즉적으로 부응할 때 구독 기업으로 전환할 수 있다고 본다.
하지만 국내 언론계는 뉴욕타임스 사례에 대해 이구동성으로 “뉴욕타임스이기에 가능한 것”이라고 본다. 영어권 매체중 세계 최고 자리에 있기에 구독자를 끌어모을 수 있으며, 한국 언론계에선 불가능한 모델이라고 보는 시각이다.
추오의 구독경제 예찬과 한국 언론계의 고정관념중 어느 것이 맞을까?
부처님 손바닥 위 손오공처럼, 네이버 손바닥에서 서로 도토리 키 재기식 경쟁하는 한국 언론계 현실을 생각하면, 뉴욕타임스의 구독모델 성공은 먼 나라 동화같은 이야기가 맞다. 당장 네이버가 주는 떡고물을 받아 연명하기 바빠서, 독자 생존은 꿈조차 꾸기 어려운 현실이다.
“디즈니 인형을 월마트에서 산다면, 그 고객은 월마트 고객이지, 디즈니의 고객이 아니다. 누군가 스타 워즈를 보기 위해 AMC극장에 가면, 그는 AMC의 고객이지 디즈니의 고객이 아니다.”
추오는 한국 언론계 리더에게 이렇게 묻는 듯하다.“독자가 네이버에서 뉴스를 보면, 그 고객은 네이버 독자다. 당신의 독자 정보가 지국 PC에 있다면 그 독자는 지국의 독자다. 귀사는 진짜 독자를 몇명이나 갖고 있나요?”
천리길도 한 걸음부터다. 한국 언론계의 디지털 환경이 아무리 척박해도 오프라인 독자 1명부터 온라인에 연결하는 일부터 시작할 수 밖에 없다. 뉴스 업계에 구독모델은 더이상 옵션이 아니다. 생존해서 저널리즘을 수행하기 위해 반드시 구현해야 할 필수조건이다.
보고서의 법칙
