션샤인학당의 열기가 뜨거울 때, 션샤인학당 클럽과 답사를 함께 했습니다. 우울한 근대사를 되돌아 볼 수 있게한 기회였습니다.
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[소셜 리딩]메이지유신은 어떻게 가능했는가_박훈_독서시작
메이지 유신은 1868년에 일어났다. 2018년은 메이지 유신 150주년을 맞는 해다. 1868년 사쓰마 · 조슈 · 도사 번은 막부 타도를 내걸고, 천황 복고를 위한 연합군을 결성해 에도 막부가 기거하는 황거의 출입을 봉쇄했다.
1868년 4월 천황군은 막부군을 타도하고, 막부의 쇼군이 살던 에도성을 확보하고 메이지 천황을 일본 정치의 중심에 복귀시켰다.
박훈 교수의 ‘메이지 유신은 어떻게 가능했는가’는 서울대 인문 강의 시리즈중 제6권으로 기획됐다.
메이지 유신은 일본 뿐만 아니라 한국, 중국, 러시아 등 동아시아 지역 질서를 흔드는 대 변혁의 시작이었다. 일본은 메이지 유신을 통해 동아시아 국가중에서 유일하게 자국의 힘으로 근대화를 성공적으로 해냈다.
헌법, 의회, 선거, 국민국가, 자본주의 등 서유럽에서 시작된 근대화의 물결은 당시 일본을 비롯한 거의 대부분의 국가들에게 낯선 것이었다. 저자는 이렇게 질문을 던진다. 왜 일본만 이를 신속히 받아들였고, 큰 파탄 없이 사회변혁에 성공했던 것일까? 대체 그 시기 일본 열도에서는 무슨 일이 벌어진 걸까?
박훈 교수는 막부 말기에서 메이지 유신에 이르는 일본의 다층적인 역사를 탐색하며, 이처럼 19세기 일본의 극적인 변혁이 가능할 수 있었던 조건들을 이 책에 담았다.
이 책을 만난 계기는 ‘메이지 유신, 한국과 일본의 역사적 갈림길’ 강연회 소식을 접한 것이었다. 이 강연을 서울대 동사과 박훈교수가 맡았다는 정보를 접하고 리디북스에서 박교수의 저자를 찾았다.
어떤 연유인지, 대학 입학후 지금까지 일본 메이지 유신을 진지하게 공부한 적이 없었다. 메이지 유신하면 하급 무사들이 미국의 흑선 출현에 자극을 받아 260여년 동안 일본을 통치했던 막부에 반기를 들고 막부시대를 끝냈다는 정도의 지식을 갖고 있다.
또 박정희 대통령이 1970년대 초, 장기집권을 위해 유신이라는 단어를 차용해 10월 유신을 일으켰다는 사실도 기억하고 있다. 초등학교 내내 10월 유신의 의미를 강조하는 학교와 사회 분위기와 호흡하며 자랐다.
한국 사회가 일본을 대하는 태도는 모두 이중적이다. 군중속에서는 일본을 적대시하고, 무시하는 등 극단적 대립 자세를 보이지만, 소수가 모인 끼리끼리 자리에선 일본을 사대적 태도로 대한다.
나는 일본 사람을 미워하고, 일본 제품을 사용하면 반 애국자라는 비난을 의식하며 자랐다. 부산 용두산 공원 전망대에서 쓰시마 섬을 보면서 적국의 땅, 가면 안되는 금단의 섬으로 배우며 자랐다.
다행인지 불행인지, 청년기에 한국이 극단적으로 미국화되는 분위기에서 살았기에 일본을 배우자는 소리를 많이 듣지 못했다. 굳이 일본을 의식하거나 배우려고 하지 않아도, 미국만 쳐다보면 사회 흐름을 쫓아 갈 수 있었던 것이다.
나에게 일본은 미지의 세계나 마찬가지다. 박훈 교수의 책을 만난 것을 계기로 일본 탐구를 시작해보자.
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[직장인 독서력]똑똑한 질문으로 인생을 바꾸는 법
회사 생활에서나 개인 생활에서나 실제 바보같은 질문이라도 안 하는 것 보다 하는 게 더 나은 결과를 얻는다. 대부분 체면 의식때문에 질문하기를 꺼려 한다.
질문을 꺼리낌없이 하되, 이왕이면 좀 영리하게 질문을 던지는 방법이 없을까?
협상 전문가 린다 스윈들링은 자신의 저서 ‘우물쭈물 하지 않고 영리하게 물어보는 법’에서 누구나 오프라 윈프리처럼 영리하게 질문하는 법을 익힐 수 있다고 주장한다.
오프라 윈프리는 25년 동안 자신의 이름을 내건 토크쇼를 성공시킨 ‘미디어 여왕’이다. 그녀의 성공 비결로 많은 이들은 탁월한 질문 능력을 꼽는다. 유명 배우이건 평범한 직장인이건 윈프리가 인터뷰하면 결과물이 남다르다는 것.
방송계 인사라서 그런 질문 능력을 개발한 걸까. 그렇지 않다. 인간 관계와 협상 전문가인 린다 스윈들링(Swindling·53) 저니온 대표는 평범한 일상인들도 그런 능력을 키울 수 있다고 말한다.
스윈들링이 최근 펴낸 ‘우물쭈물하지 않고 영리하게 물어보는 법(Ask outrageously)’에서 궁금한 내용이나 원하는 걸 대담하게 묻거나 요청하라고 말한다. 그녀는 “최고의 협상가는 최고의 질문가”라며 “단순한 질문을 던지는 것만으로도 새로운 정보를 얻거나 기회를 만들 수 있다”고 강조했다.
“1163명을 상대로 설문조사한 결과, 망설임이나 어색함을 무릅쓰고 뭔가 요청해 본 응답자 중 96%는 ‘크든 작든 더 나은 결과를 얻었다’고 밝혔습니다. 가령 호텔에 체크인할 때 ‘혹시 더 좋은 방을 줄 수 있느냐’고 물어보는 것만으로도 적어도 좀 더 나은 서비스를 받을 가능성이 있습니다.
직장에서도 묵묵히 있는 사람보다 계속 질문하고 요청하는 직원에게 승진 기회가 가까워지고 예산도 많이 할당되는 경향이 있습니다. 주어진 대로 받아들였을 때와 요청했을 때 결과는 다릅니다.”
스윈들인은 좋은 질문법이 무엇인가라는 질문에 다음과 같이 대답했다.
“핵심은 ‘진짜로 원하는 바를 묻는 것’과 ‘도와줄 수 있는 사람을 찾는 것’이다. 첫째로, 마음속으로 바라기만 해선 누구도 먼저 도와주지 않는다. 둘째, 부탁을 들어줄 능력과 여력을 갖춘 사람에게 요청해야 한다.
상대가 뭘 원하는지, 이 요청이 상대에게 어떤 영향을 미칠지 고려해야 한다는 뜻이다. 여러 번 거절당했을 땐 더 많은 시간과 에너지를 쏟을 필요는 없다. 조금 더 가벼운 부탁이나 다른 도움을 요청하는 식으로 접근 방식을 수정해보는 게 낫다.”
교재
오프라인 윈프리처럼 똑똑한 질문으로 내 인생 바꾸는 법 위클리비즈 10월 5일자 유한빛 기자
생각거리/토론거리
나는 상사에게 질문을 꺼리낌없이 하고 있는가? 회의에서 당당하게 내가 던지고 싶은 질문을 하는가?
하지 못한다면 어떤 이유때문인가?
내가 질문을 잘 못한다면, 올바른 질문 방법을 몰라서 그런 것이 아닌가?
나는 어떤 방식으로 질문하고 있는가?
스윈들링의 체크리스트를 통해 내 질문 방식을 점검하고 바꿀 수 있는가?
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[소셜 리딩]자기역사를 쓴다는 것_다치바나 다카시_독서 시작
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다치바라 다카시의 ‘자기 역사를 쓴다는 것’을 읽기 시작했다. 출판사가 아직 전자책 버전을 발간하지 않아 오랜만에 종이 책 형태로 읽는다.
다치바나는 저널리스트에게 선망의 대상이다. 그는문예춘추 기자 생활을 2년 정도 하다가, “공부할 시간이 없어 사직한다”면서 사표를 내고 도쿄대 철학과에 다시 들어갔다. 다치바나는 대학을 다시 졸업한 뒤, 독립 저널리스트 길을 개척했다.
그는 특정 언론사에 소속되지 않고, 자신이 원하는 테마를 선택해 집중적으로 취재하여 이를 기존 언론에 발표했다. 특히 다치바나는 다나카 수상의 인맥과 금맥을 취재하여 다나카의 실체를 폭로함으로써, 독립 저널리스트로서 존재감을 인정받았다.
다치바나 저널리즘의 기반은 광범위한 독서력이다. 그는 철학,과학기술, 우주, 생물학 등 다양한 분야의 지식을 꾸준하게 섭렵하고 인터넷, 유전자과 같은 새로운 지식 트렌드도 깊이 팠다. 취재 아이템을 선정하면 자신의 키 높이 만큼 자료를 모아서 다 훓은 다음, 취재에 들어간다고 한다.
다치바나의 도서관이자 작업실은 네코 빌딩은 다치바나의 독립 저널리즘을 상징한다. 그동안 읽고 모은 책, 자료를 보관하기 위해 작은 빌딩 전체를 도서관 시스템으로 꾸몄다고 한다. 도쿄를 방문할 때 한번 가고 싶었지만 아직 가보지 못했다.
나는 ‘도쿄대생은 바보가 되었는가’ 등 다치바나의 책을 2권 정도 읽었다. 기억을 더듬으면 그가 지향하는 세계는 탁월한 제네랄리스트(Generalist)다. 한 분야를 깊이 연구하는 스페셜리스트와 세상 돌아가는 현상을 두루 다루는 제네랄리스트는 모두 장단점을 지니고 있다. 다치바나는 한 분야에 갇히지 않고 인류 문명의 다양한 부분을 모두 알고 싶어 한다. 그러면서 겉만 훓지 않고, 점과 점을 연결해 새로운 시각과 인사이트를 뽑아내려고 한다.
나는 가끔 다치바나와 토머스 프리드먼을 비교하기조 한다. 프리드먼도 다양한 분야를 다루면서 점과 점을 연결해 세상 사람들이 무릎을 치게 만드는 능력을 갖고 있다. ‘올리브 나무와 렉서스’, ‘평평한 세계’ ‘코드 그린’ 등 프리드먼의 책은 모두 지구촌 사람들에게 생각거리 토론 거리를 제공했다.
프리드먼이 다치바나와 다른 점은 작업을 문헌 조사보다 사람 인터뷰에 더 의존하는 것이다. 프리드먼 책을 읽으면 세계를 움직이는 거물들을 만나면서 들은 이야기를 소재로 자신의 프레임을 끌어낸다.
다치바나가 신간을 냈다는 소식을 접하자 다시 호기심이 일었다. 이번엔 어떤 테마를 어떻게 다뤘을까 하는 궁금증이 솟았다.
내가 간략하게 이 책을 살펴보니, 다치바나가 개방대학에서 60대 이상 노령층을 상대로 자서전 쓰기 강의를 하면서 얻은 정보와 경험을 이 책에 담았다. 따라서 책의 뼈대는 수강생이 쓴 자서전 사례를 활용하면서 자서전 쓰는 방법론이다.
나는 자서전에 깊은 관심을 갖고 있다. 보통 자서전하면, 위인 반열에 오른 인물이 자신의 업적을 남기기 위해 쓰는 글 형식으로 생각한다. 다치바나의 자서전은 모든 사람이 인생 어느 시점에 지난 삶을 돌아보며 쓰는 자기 이야기로서, 누구에게 보여주는 글이 아니다.
보통 사람이라고 하도 자기 이야기를 글로 표현하는 것은 여러가지 위험과 유혹이 따른다. 현재 시점에서 과거를 기억할 수 있고, 또 관찰자가 아닌 주인공 시점으로 자신을 객관화하기 어려울 것이다.
하지만 자기 이야기를 글로 쓰는 과정에서 감정 정화, 기억의 재현 등 다양한 정신적 효과를 얻는다. 무엇보다 자서전은 후손과 연결될 수 있는 연결점 역할을 한다. 장례 문화의 상업화 속에서 추모 문화와 격이 사라진 시대다.
장례식장에 가면 고인에게 30초 정도 절을 올리고 다시 30초 정도 상주와 인사를 한다. 그 다음 조문객끼리 어울려 술잔을 기울이며 소셜을 한다. 고인이 어떤 분인지, 고인의 삶이 무엇인지를 접할 길이 없다.
나는 추모 문화야 말로 인간을 인간답게 되돌릴 수 있는 방안중의 하나라고 생각한다. 추모문화의 핵심은 잘 났건 못났건 자기 이야기를 글이나 사진으로 기록하는 것이다. 스스로 하기 어렵다면 가족이나 주변의 도움을 받아 그 일을 하는 것이다.
자서전 쓰기에 관심이 많은 분들은 이 책을 함께 읽기 바란다. 이 책을 읽으면서 내가 주목하는 대목을 클리핑하고, 완독후에 독서 포인트를 잡아 독후감을 공유하겠다.
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[소셜 리딩]유발 하라리의 21세기를 위한 제언_독서 시작
유발 하라리의 최근 책을 읽기 시작합니다. 호모 사피엔스, 호모 데우스 등 하라리의 전작인 계보를 잇는 책입니다. 세 권의 책이 한 세트를 이룹니다.
무작위 듣기를 통해 몇가지 독서 포인트를 찾았습니다. 우선 하라리는 호모 데우스에서 다뤘던 빅데이터와 인공지능 문제가 인류에 미칠 위험을 짚습니다.
그는 특히 데이터 푸어와 데이터 리치간 계급간 분화가 낳을 위협을 파고듭니다. 인간은 빅데이터를 장악한 슈퍼 리치에 필요한 데이터를 자발적으로 제공하는 센서 역할을 하는 데이터의 노예가 될 가능성이 높습니다.
아마존 서점 유발 하라리 책 정보 21 Lessons for the 21st Century
유발 하라리가 언론 인터뷰에서 강조했던 영성 추구도 귀에 들어옵니다. 하라리는 매년 인도 명상센터에 한 달가량 명상을 합니다. 불가의 동안거와 같은 영적 활동이지요.
하라리는 종교와 민족주의가 오늘날 테러와 국가간 전쟁 위험을 어떻게 구조화하고 있는지도 살핍니다. 세속주의적 관점에 오히려 종교나 민족주의가 일으키는 갈등을 합리적으로 해소하는 측면을 집중적으로 팝니다.
귀독서를 하면서 귀에 쏙 들어오는 대목을 스크랩하겠습니다. 독서를 마무리하면 다시 독서 경험을 공유하겠습니다.
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[소셜 리딩]나쁜 리더 5가지 유형_권오현의 초격차 독후감
초격차(권오현 저)독후감_나쁜 리더 5가지 유형
삼성전자 권오현 회장의 ‘초격차‘는 많은 스토리와 메시지를 담고 있다. 그 중에서 권회장이 경험에서 뽑은 ‘나쁜 리더론’을 주목했다. 삼성전자를 취재하고 또 삼성전자에 다니는 지인을 보면서 머리속에 삼성전자 인물상을 갖고 있다.
삼성전자에서 잘 나가는 사람은 공통적으로 키가 작고 마른 체형에 발걸음이 잰 유형이다.
덩치가 큰 사람은 대체로 성격이 부드럽고, 느긋한 편이다. 이런 유형은 다른 사람을 밟고 실적을 위해 아랫 사람을 혹독하게 부리지 못한다. 그래서 높은 곳에 올라가지 못하고 중도에 탈락한다고 한다.
잘나가는 임원들은 주중에 야근을 밥 먹듯이 시키고, 토요일 오후에 회의를 소집하는 것을 당연하게 생각한다. 그래서 월화수목금금금이 삼성전자의 표준 달력이다. 이들은 ‘나도 직장에 목숨을 바쳤으니 너희도 그렇게 해라’고 강요한다.
잘 나가는 임원은 골프도 죽자 사자 친다고 한다. 치열한 경쟁에서 조그만한 허점이라도 노출되기를 꺼려 하는 것이다.
권회장은 초격차에서 삼성전자의 전형적인 인물상을 철저하게 깨부순다.
이 책을 읽으면 읽을 수록 권회장이 머리속에 안티테제로 삼은 삼성전자 출신 인물들이 떠오른다. 카우보이 모자를 심볼로 활용한 사람, 자신의 무어의 반열에 올리려 법칙을 제시한 사람, 품질에 목숨을 걸었던 현장의 신 등 3명의 리더십을 안티 테제로 삼은 듯하다.
나쁜 리더란? 미래를 준비하지 않는 리더다
권회장이 꼽은 가장 나쁜 리더는 미래를 준비하지 않고 현재 실적만 화려하게 만드는 리더다. 그런 리더가 잘 나가는데는 중장기 미래를 준비하는 리더를 바로 보지 못하는 오너 경영인의 책임도 크다.
“그들은 당장 눈앞에 이익이 생기는 것에만 관심을 가질뿐,미래를 준비하는 것에 대해서는 무관심합니다.”
“전문 경영인뿐만 아니라 다수의 경영자가 미래를 준비하지 못하는 이유가 바로 ‘폭탄 돌리기’를 하고 있기 때문입니다.”
“대통령에 대한 평가는 국민이 내리는 것이고, 가장에 대한 평가는 자녀가 내립니다. 마찬가지로 상사나 보스에 대하나 진정한 평가는 부하 직원들에 의해 내려집니다.
시간이 흐를 수록 ‘그때 그가 그런 결정을 내렸기 때문에 지금 우리가 이렇게 먹고 살 수 있게 되었다’라는평가를 받는 리더가 진짜 훌륭한 리더인 것입니다.”
나쁜 리더는 가정 파괴형 리더다
혁신이 아닌 개선에 목숨을 걸고 월화수목금금금으로 일하는 리더다. 오후 11시에 점검회의를 하고, 토요일 오후에 전체 회의를 소집하는 등 권력을 무자비하게 휘두른다. 나쁜 리더는 결국 부하 개인 뿐만 아니가 부하의 가정까지 파괴하고 만다.
“본인의 노동 강도를 점점 높여갈 뿐만 아니라 직원들에게도 이전보다 더 강도 높은 노동을 요구합니다.”
“전문 경영인을 고용하고 있는 대기업 오너들은 아직도 이런 생각을 가진 사람들이 많습니다. 월화수목금금금은 기본이고, 휴가도 반납하고, 죽도록 일만 하는 전문 경영인을 뛰어난 사람이라고 평가합니다. 회사를 위해 가정을 희생시키는 것이 경영자의 미덕처럼 간주되는 분위기가 조성되어 있을 정도입니다.”
“임원을 시킬 때 회사가 원하는 것은 원하는 실력을 늘리라는 것이지, 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니다. 부하 직원들을 자정까지 붙들어 놓고 일을 시키고, 다음 날 새벽에 회의를 소집하는 것은 임원에게 맡겨진 역할이 아닙니다. 그런 무지막지한 경영의 시대는 끝났습니다.”
나쁜 리더는 회의로 조직을 망가뜨린다
권회장은 회의 문화를 바꾸려고 노력했다. 권회장에 따르면 삼성 회의 문화는 최고 간부가 실적이나 문제를 놓고 호통을 치는 자리였다. 의사 결정을 하는 자리가 아니었던 것이다. 그러다 보니 간부들은 회의 준비를 하지 않고 소나기를 피할 궁리만 한다.
권회장은 회의를 의사결정 자리로 만들기 위해 참석자에게 모두 해결책을 묻고 이어, 근거를 다시 물었다. 참석자가 근거와 해결책에 같은 의견을 갖고 있는 점을 확인하면 바로 의사결정을 하는 방식으로 다음 행동을 결정했다.
“(임원이 되면)회의의 빈도가 증가하는 것입니다. 직접 여러 부서의 보고를 받고 다양한 현황과 정보를 확보하면 그것으로 자신이 실력이 향상되었다고 착각하는 현상입니다.자신의 정보력은 증대되었는지 모르겠지만 그 지식은 이미 회사 내에 있던 것을 옮겨 놓은 것뿐입니다.”
“Brain Busy, Body Easy”(머리는 바쁘게, 몸은 편안하게)
나쁜 리더는 부하를 베이비시터로 대한다
리더가 물러나고 난 뒤에도 시스템이 잘 돌아가야 한다. 부모에 대한 평가는 자식이 하고, 리더에 대한 평가는 리더가 떠난 뒤 남아 있는 임직원이 한다. 훌륭한 리더는 부하들이 자신의 생각을 자신의 문장으로 표현하도록 돕는다. 상사의 자식을 맡아 키우는 베이비시터 역할을 하지 않고, 자신의 자식을 낳아 키우도록 이끄는 것이다.
“자신의 성과를 높이기 위해서 후배들을 이용하려고만 들고, 성장 잠재력을 가진 후계자나 부하를 키우지 않습니다. 자신의 향후 영향력 행사를 위해서인지 오히려 자질이 부족한 사람을 후계자로 지명하는 극단적인 사례도 왕왕 관찰했습니다.”
“훌륭한 리더는 직원들로 하여금 자기 자식(아이디어)를 많이 낳도록 도와줍니다. 그런데 많은 리더가 직원을 단순한 베이비시터로 대하고, 그렇게 활용한다는 것입니다.”
나쁜 리더는 독서하지 않고 생각하지 않는다
권회장은 리더는 실력을 늘 키우고, 격을 갖춰야 한다고 강조한다. 그럴려면 다양한 책을 읽고, 다양한 현장 전문가 이야기를 들어야 한다. 또 지식만 쌓는데 그치지 않고, 생각하면서 자신과 조직이 처한 문제를 해결하는데 필요한 지식과 지혜를 찾아야 한다.
“실력을 키우는 효과적인 방법은 독서입니다. 통찰력은 결국 독서를 통한 사고력에서 나온다고 해도 과언이 아닙니다. 좋은 결정을 내리는 의사 결정자는 대체로 다독가입니다.”
“많은 책들이 내용은 충분하고 좋은데 제시하는 방법이 부적절한 경우가 많다는 생각을 하곤 합니다. 그래서 이런 책들은 50페이지 정도 읽다가 중단해버립니다. 내용 뿐만 아니라 제시하는 방법도 마음에 든다면, 그때부터 속도를 늦추면서 끝까지 정독합니다.”
“최근에 많은 리더들이 인문학을 비롯한 수많은 강좌에 참석하고 있지만 단순히 자신의 교양만을 쌓는 것은 아닌지 곰곰히 생각해 봐야 합니다.. 직급과 직책이 올라갈 수록 일하는 시간을 늘릴 게 아니라 실력을 늘려야 합니다. 소소한 일에 소모하는 시간을 줄이고, 그 시간에 책을 읽고 ‘생각하는 시간’을 더 많이 가지시길 바랍니다.”
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[북리뷰]나쁜 리더 5가지 유형_권오현의 ‘초격차’
초격차(권오현 저)독후감_나쁜 리더 5가지 유형
삼성전자 권오현 회장의 ‘초격차‘는 많은 스토리와 메시지를 담고 있다. 그 중에서 권회장이 경험에서 뽑은 ‘나쁜 리더론’을 주목했다. 삼성전자를 취재하고 또 삼성전자에 다니는 지인을 보면서 머리속에 삼성전자 인물상을 갖고 있다.
삼성전자에서 잘 나가는 사람은 공통적으로 키가 작고 마른 체형에 발걸음이 잰 유형이다.
덩치가 큰 사람은 대체로 성격이 부드럽고, 느긋한 편이다. 이런 유형은 다른 사람을 밟고 실적을 위해 아랫 사람을 혹독하게 부리지 못한다. 그래서 높은 곳에 올라가지 못하고 중도에 탈락한다고 한다.
잘나가는 임원들은 주중에 야근을 밥 먹듯이 시키고, 토요일 오후에 회의를 소집하는 것을 당연하게 생각한다. 그래서 월화수목금금금이 삼성전자의 표준 달력이다. 이들은 ‘나도 직장에 목숨을 바쳤으니 너희도 그렇게 해라’고 강요한다.
잘 나가는 임원은 골프도 죽자 사자 친다고 한다. 치열한 경쟁에서 조그만한 허점이라도 노출되기를 꺼려 하는 것이다.
권회장은 초격차에서 삼성전자의 전형적인 인물상을 철저하게 깨부순다.
이 책을 읽으면 읽을 수록 권회장이 머리속에 안티테제로 삼은 삼성전자 출신 인물들이 떠오른다. 카우보이 모자를 심볼로 활용한 사람, 자신의 무어의 반열에 올리려 법칙을 제시한 사람, 품질에 목숨을 걸었던 현장의 신 등 3명의 리더십을 안티 테제로 삼은 듯하다.
나쁜 리더란? 미래를 준비하지 않는 리더다
권회장이 꼽은 가장 나쁜 리더는 미래를 준비하지 않고 현재 실적만 화려하게 만드는 리더다. 그런 리더가 잘 나가는데는 중장기 미래를 준비하는 리더를 바로 보지 못하는 오너 경영인의 책임도 크다.
“그들은 당장 눈앞에 이익이 생기는 것에만 관심을 가질뿐,미래를 준비하는 것에 대해서는 무관심합니다.”
“전문 경영인뿐만 아니라 다수의 경영자가 미래를 준비하지 못하는 이유가 바로 ‘폭탄 돌리기’를 하고 있기 때문입니다.”
“대통령에 대한 평가는 국민이 내리는 것이고, 가장에 대한 평가는 자녀가 내립니다. 마찬가지로 상사나 보스에 대하나 진정한 평가는 부하 직원들에 의해 내려집니다.
시간이 흐를 수록 ‘그때 그가 그런 결정을 내렸기 때문에 지금 우리가 이렇게 먹고 살 수 있게 되었다’라는평가를 받는 리더가 진짜 훌륭한 리더인 것입니다.”
나쁜 리더는 가정 파괴형 리더다
혁신이 아닌 개선에 목숨을 걸고 월화수목금금금으로 일하는 리더다. 오후 11시에 점검회의를 하고, 토요일 오후에 전체 회의를 소집하는 등 권력을 무자비하게 휘두른다. 나쁜 리더는 결국 부하 개인 뿐만 아니가 부하의 가정까지 파괴하고 만다.
“본인의 노동 강도를 점점 높여갈 뿐만 아니라 직원들에게도 이전보다 더 강도 높은 노동을 요구합니다.”
“전문 경영인을 고용하고 있는 대기업 오너들은 아직도 이런 생각을 가진 사람들이 많습니다. 월화수목금금금은 기본이고, 휴가도 반납하고, 죽도록 일만 하는 전문 경영인을 뛰어난 사람이라고 평가합니다. 회사를 위해 가정을 희생시키는 것이 경영자의 미덕처럼 간주되는 분위기가 조성되어 있을 정도입니다.”
“임원을 시킬 때 회사가 원하는 것은 원하는 실력을 늘리라는 것이지, 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니다. 부하 직원들을 자정까지 붙들어 놓고 일을 시키고, 다음 날 새벽에 회의를 소집하는 것은 임원에게 맡겨진 역할이 아닙니다. 그런 무지막지한 경영의 시대는 끝났습니다.”
나쁜 리더는 회의로 조직을 망가뜨린다
권회장은 회의 문화를 바꾸려고 노력했다. 권회장에 따르면 삼성 회의 문화는 최고 간부가 실적이나 문제를 놓고 호통을 치는 자리였다. 의사 결정을 하는 자리가 아니었던 것이다. 그러다 보니 간부들은 회의 준비를 하지 않고 소나기를 피할 궁리만 한다.
권회장은 회의를 의사결정 자리로 만들기 위해 참석자에게 모두 해결책을 묻고 이어, 근거를 다시 물었다. 참석자가 근거와 해결책에 같은 의견을 갖고 있는 점을 확인하면 바로 의사결정을 하는 방식으로 다음 행동을 결정했다.
“(임원이 되면)회의의 빈도가 증가하는 것입니다. 직접 여러 부서의 보고를 받고 다양한 현황과 정보를 확보하면 그것으로 자신이 실력이 향상되었다고 착각하는 현상입니다.자신의 정보력은 증대되었는지 모르겠지만 그 지식은 이미 회사 내에 있던 것을 옮겨 놓은 것뿐입니다.”
“Brain Busy, Body Easy”(머리는 바쁘게, 몸은 편안하게)
나쁜 리더는 부하를 베이비시터로 대한다
리더가 물러나고 난 뒤에도 시스템이 잘 돌아가야 한다. 부모에 대한 평가는 자식이 하고, 리더에 대한 평가는 리더가 떠난 뒤 남아 있는 임직원이 한다. 훌륭한 리더는 부하들이 자신의 생각을 자신의 문장으로 표현하도록 돕는다. 상사의 자식을 맡아 키우는 베이비시터 역할을 하지 않고, 자신의 자식을 낳아 키우도록 이끄는 것이다.
“자신의 성과를 높이기 위해서 후배들을 이용하려고만 들고, 성장 잠재력을 가진 후계자나 부하를 키우지 않습니다. 자신의 향후 영향력 행사를 위해서인지 오히려 자질이 부족한 사람을 후계자로 지명하는 극단적인 사례도 왕왕 관찰했습니다.”
“훌륭한 리더는 직원들로 하여금 자기 자식(아이디어)를 많이 낳도록 도와줍니다. 그런데 많은 리더가 직원을 단순한 베이비시터로 대하고, 그렇게 활용한다는 것입니다.”
나쁜 리더는 독서하지 않고 생각하지 않는다
권회장은 리더는 실력을 늘 키우고, 격을 갖춰야 한다고 강조한다. 그럴려면 다양한 책을 읽고, 다양한 현장 전문가 이야기를 들어야 한다. 또 지식만 쌓는데 그치지 않고, 생각하면서 자신과 조직이 처한 문제를 해결하는데 필요한 지식과 지혜를 찾아야 한다.
“실력을 키우는 효과적인 방법은 독서입니다. 통찰력은 결국 독서를 통한 사고력에서 나온다고 해도 과언이 아닙니다. 좋은 결정을 내리는 의사 결정자는 대체로 다독가입니다.”
“많은 책들이 내용은 충분하고 좋은데 제시하는 방법이 부적절한 경우가 많다는 생각을 하곤 합니다. 그래서 이런 책들은 50페이지 정도 읽다가 중단해버립니다. 내용 뿐만 아니라 제시하는 방법도 마음에 든다면, 그때부터 속도를 늦추면서 끝까지 정독합니다.”
“최근에 많은 리더들이 인문학을 비롯한 수많은 강좌에 참석하고 있지만 단순히 자신의 교양만을 쌓는 것은 아닌지 곰곰히 생각해 봐야 합니다.. 직급과 직책이 올라갈 수록 일하는 시간을 늘릴 게 아니라 실력을 늘려야 합니다. 소소한 일에 소모하는 시간을 줄이고, 그 시간에 책을 읽고 ‘생각하는 시간’을 더 많이 가지시길 바랍니다.”
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[소셜 리딩]권오현의 초격차_독서 시작
삼성전자 권오현 회장의 ‘초격차’를 읽기 시작했다.(정확하게 리디북스 앱의 TTS 기능을 이용해 듣고 있다.)삼성전자의 최고위급 간부가 자신의 경영 경험과 철학을 담은 책을 발간하는 것은 드문 일이다. 이병철, 이건희 회장이 이끌던 시절, 삼성 그룹에서 전문 경영인이 자신의 이름으로 책을 발간하면 ‘튀는 행동’으로 위에서 찍히고, 옆에서 씹히고, 아래에서 질투하기 십상이었다.
권 회장의 그런 관행을 깨고 자신의 이름으로 책을 출간한 것은 이재용 부회장의 실용적 리더십과 연관이 깊은 것 같다.
삼성전자, 그중에서도 반도체 부문에 대한 관심이 높기에 초격차는 출간되자마자 많은 사람들이 관심을 보이고 있다. 페북에서도 이 책 독후감을 공유하는 분들이 꽤 많다. 다행히 초격차가 전자책으로 발간되어 나도 초격차 독서 대열에 참가했다.
IT업계 리더의 책은 펜맨이 좋아하는 유형이다. 선마이크로시스템즈의 스캇 맥릴리, 인텔의 앤디 그로브, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 애플의 스티브 잡스, 아마존의 제프 베조스 등 IT 리더들의 책을 나름대로 탐독했다. 최근에 마이크로소프트의 현 CEO 샤티야 나델리의 책(히트 리프레시)도 재미있게 읽었다.
초격차를 읽으면서 공감을 하거나, 찬찬히 생각할 만한 대목을 골라서 공유하려고 한다. 펜맨의 초격차 독서 포인트는 다음과 같다.
삼성전자 반도체 부문이 세계 최고를 유지하고 있는 힘의 원천은? 탁월한 리더십이 그 힘인가 또는 일사분란한 조직문화가 그 힘인가?
이재용부회장으로 상징되는 새로운 리더십 아래에서 최고를 계속 유지할 수 있는가?
삼성전자는 클라우드 컴퓨팅이나 플랫폼 기업으로 변신할 수 있는가? 아니면 공정 기술에 기반을 둔 제조업에서만 계속 강자로 군림할 것인가?
삼성전자의 무선 사업부문과 반도체 사업부문간 경쟁에서 권 회장은 어떤 리더십을 발휘했는가?
초격차을 함께 읽으면서 독서 경험과 생각거리를 공유하기를 바랍니다. 소셜 리딩은 혼자서 책을 읽는 것보다 더 재미있게, 또 다양한 시각을 얻을 수 있을 것입니다.
독서를 마치고 나서, 다시 독서에서 얻은 소득과 생각거리를 공유하도록 하겠습니다.